关于落实集团大招聘责任与考核的
方案
根据总裁会议精神，要求在集团大招聘背景下明确人力系统与用人部门责任，并设立专项考核以督促该项工作的落实，为此集团人力资源开发中心拟订了具体思路并请示如下：一、招聘工作分配
1、招聘总量分配：人力系统承担各部门招聘总人数的30%，用人部门负责招聘70%；
2、招聘岗位划分：人力系统主要招聘岗位为重要负责人、核心骨干、高级技术人才。
3、招聘人数确定：具体招聘岗位与人数经人力资源开发中心招聘组与各用人单位沟通后，形成《大招聘岗位/编制与责任人列表》
4、快速沟通执行：现招聘工作已经展开，为避免人力系统与用人单位重复招聘，在3月2日前将完成《大招聘岗位/编制与责任人列表》，报总裁审批后执行，并以此作为日后考核之依据。
二、招聘工作考核
1、考核责任人：人力系统责任人为招聘负责人及各招聘人员；用人部门的考核责任人为本部门负责人。
2、考核措施：每月进行考核，连续2个月考核得分在60分以下者（不合格者）作待岗处理。有绩效*的责任人，月绩效*的50%用于考核，考核得分60分以下扣罚其绩效*总额的50%，考核得分60分以上，按得分比例发放。
四、其他说明
1、实施动态管理：因集团总体招聘指标有所调整，人力系统招聘组须第一时间与用人部门沟通，并调整《大招聘岗位/编制与责任人列表》。
2、提高面试效率：实施招聘过程中面试官邀约有困难时，可采用电话面试、视频面试等多种形式面试，以提高面试效率。各面试官应予以配合，如不配合各招聘责任部门有权向集团说明情况，并根据情节轻重对当事人处以1000-5000元的经济罚款。
以上妥否，请领导审批。
报件部门：总部人力资源开发中心报件人：秦武云
报件时间：二〇一三年二月十三日
第2篇：招聘方案评估方法
一、目的
（1）检验招聘工作的成果与招聘方法的有效*程度
（2）下次招聘工作的改进
二、招聘评估工作小组的构成
招聘工作评估小组由人力资源部主管、招聘工作人员及用人部门的负责人组成。
三、评估内容
（一）招聘周期
招聘周期是指从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间。
（二）用人部门满意度
主要从招聘分析的有效*、信息反馈的及时*、提供人员的适岗程度等方面进行综合评估。
（三）招聘成本评估指标
1.招聘成本
招聘成本是指为吸引和确定企业所需要的人才而支出的费用，主要包括广告费、劳务费、材料费、行政管理费等。
单位招聘成本=总成本/录用人数
招聘所花费的总成本低，录用人员质量高，则招聘效果好；反之，则招聘
效果有待提升。总成本低，录用人数多，则招聘成本低；反之，则招聘成本高。
2.选拔成本
它由对应聘人员进行人员测评与选拔，以做出决定录用与否时所支付的费用所构成。
3.录用成本
录用成本是指经过对应聘人员进行各种测评考核后，将符合要求的合格人选录用到企业时所发生的费用，主要包括入职手续费、面试交通补助费、各种补贴等项目。
4.安置成本
安置成本是指企业录用的员工到其上任岗位时所需的费用，主要是指为安排新员工所发生的行政管理。费用、办公设备费用等。
5.离职成本
离职成本是指因员工离职而产生的费用支出（损失），它主要包括以下四个方面。
（1）因离职前的员工工作效率的降低而降低企业的效益。
（2）企业支付离职员工的*及其他费用。
（3）岗位的空缺产生的问题，如可能丧失销售的机会、潜在的客户、支付其他加班人员的*等。
（4）再招聘人员所花费的费用。
（四）基于招聘方法的评估指标
（1）引发申请的数量。
（2）引发的合格申请者的数量。
（3）平均每个申请的成本。
（4）从接到招聘申请到方法实施的时间。
（5）平均每个被录用的员工的招聘成本。
（6）招聘的员工的质量（业绩、出勤率等）。
（五）录用人员数量评价
（1）录用比
录用比=录用人数/应聘人数*100%
（2）招聘完成比
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%
（3）应聘比
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%
四、评估总结
招聘工作结束后，招聘工作的主要负责人应撰写招聘评估报告，报告应真实地反映招聘工作的过程，为企业下一次的招聘工作提供经验。
第3篇：规划招聘策略的方法
引导语：招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。以下是百分网小编分享给大家的规划招聘策略的方法，欢迎阅读!
与企业战略的结合
HR人员必须成为企业管理层的一份子，并对今后1-2年的企业的战略非常清晰。只有这样，HR才能够制定相应的人力资源战略，以完成企业的目标。如果一家企业打算进行并购，或者有并购的可能，那么HR就应该及早进行规划了。如果HR认为企业可能进入解雇员工的境地，那么就应该提早做好准备。对于HR来讲，最重要事的是确保所有的招聘规划与企业的战略相一致。
进行分析
首先，HR必须分析现有的招聘程序，请一位审计师对现状进行分析，对那些有效的程序进行重点开发。如果HR不进行这样的分析，他们就不能在企业的环境中得到其他人的重视。对人力资源进行量化的分析非常重要，因为HR必须有能力去判断和评估他们的工作的有效*。如果他们想真正成为企业的战略合作伙伴，那么他们就必须使用企业的术语来讲话。
被动的、积极的、特别积极的候选人的分类
HR必须把招聘程序分为三个部分：积极的候选人(那些正在找寻工作的人);特别积极的候选人(那些因为某些原因偶而找寻工作的人);被动的候选人(那些可能会感兴趣但是必须去积极地找寻并频繁接触的人)。
特别是在医*和生物技术行业，为了把理念转变成产品并投放市场，企业面临着巨大的压力。这就需要HR采用不同的渠道来招募人才。越是被动的候选人，所采用的招聘渠道花费的成本就越高。积极的候选人一般可以通过招聘广告而获得，而被动的候选人，则需要密切地接触，一般需要通过*化的招聘，或者通过关系网。
招聘最好的人员
HR必须明白在每一类的候选人中，最好人员的需求是什么。这一点非常重要，因为不同类型的候选人对工作的需求是相当不同的。例如：高度被动的候选人通常显得非常挑剔，因为他们拥有更多的选择机会，并且他们对目前的工作现状也是比较满意的。他们看重的是新工作所提供的所有短期和长期的发展机会，并且，他们更看重的是公司的愿景和战略与自身工作之间的联系。为了吸引这些人员，HR必须制定一个满足他们需求的招聘策略。
不要忽略现有的员工
越来越多的企业花时间在继任规划和留用上。继任规划是指把员工放在现有的位子上，并给予一定的培训，以便等到有高一级的职位空缺时，他们可以有机会得到提升。事实上，对于招聘来讲，公司可以招聘一些需要低技能员工的低级职位，这样的员工一般比较好找。这种方法比较适合医*和生物技术行业，因为比起其他行业，这些行业对人才的需求是迅疾的，因此，企业必须化费更多的精力在保留最好的员工上，并且培训员工，使他们随时准备承担更多的职责。