浅谈对管理学的认识
摘要
通过对《管理学原理》该门选修课的学习，本人对管理学有了一些初步的认识。经过一番的归纳整理，本人的认识主要有以下几点.
管理学的定义
管理活动是伴随人类的诞生而出现的一类社会活动，是人类为追求自我的生存和发展需要而产生的一种活动，是人类特有的现象，管理活动产生的主要原因应归结于人类为了战胜恶劣的自然环境、凶险的内外势力和克服自身的弱点，为了维护自我生存与发展的而产生的一种特有的群聚现象。
对管理学的定义有很多，如：“管理的主要目的应该是雇主实现最大限度的富裕，也联系着每个雇员实现最大限度的富裕”——泰勒；“管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制”——法约尔；“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体中高效率地完成既定目标”——孔茨。不仅不同的研究者对管理的定义不同，就是同一研究者在不同时期也会有不同的定义。比如罗宾斯的《管理学》第11版认为“管理指的是协调和监督他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作”，而在之前的第9版中则认为“管理是同别人一起，或通过别人使活动完成得更加有效的过程”。不同的人有不同的定义，而且似乎差别很大，难以进行辨识。但万变不离其宗，不同的定义所反映的客观事实是一样的，即在定义中都不同程度地突出了组织、目标、人、活动、协调这样一些与人类群聚活动密切相关的词组，也就是管理工作应包括的基本活动内容。
管理学发展与理论
对历史的研究很重要，因为这有助于我们发现当今管理实践的起源，以及认识到什么是有效的和什么是无效的。从金字塔的建造中，我们可以看到管理实践的早期实例。一个重要的历史事件是亚当-斯密的《国富论》的出版，这本著作中提出来劳动分工的好处。另一历史事件是工业*，它使得工厂里制造产品比家庭里生产更加经济。
弗雷德里克-温斯洛-泰勒被称为“科学管理之父”，他运用科学的原则来研究体力劳动，以及寻找一种最佳方法来从事这些活动。吉尔布雷斯夫妇的最主要贡献是找出有效率的手部和躯体动作以及设计合适的工具和设备以及使工作绩效最优化。法约尔提出了14条管理原则，而今天的许多管理概念都源于这些原则。韦伯描述了一种理想的组织类型——官僚行政组织，
而今天的许多大型组织仍然具有这种组织的特征。
组织行为学的早期倡导者贡献了观点和理念，但他们都认为人是组织中最重要的资产，而且受到相应的管理。霍桑研究显著地影响了管理界对人在组织中的作用所持的看法，从而导致了人们在进行管理时强调人的行为因素。行为方法在很大程度上决定了今天的组织是如何被管理的。当前许多关于动机、领导、群体行为和开发，以及其他一些行为事项的理论都可以追溯到组织行为学的早期倡导者和从霍桑研究中得出的结论。
定量的方法涉及统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用管理活动。今天的管理者在计划和控制工作任务时（例如配置资源、改进质量、编制工作进度或确定最优库存水平），尤其是制定决策时，会运用定量方法。全面质量管理——一种致力于持续改进及对顾客需求和期望做出快速应对的管理哲学,也运用定量的方法实现自己的目标.
系统方法认为，一个组织从环境中获取输入资源，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到环境中。这些方法提供了一个框架，帮助管理者理解所有那些相互依赖的组成部分如何共同合作以实现组织目标，以及帮助他们认识到组织的某个部分所采取的决策或行为将会影响到组织的其他部分。通过这种方法，管理者能够认识到组织并不是自给自足的，而是依赖于它们所处的环境，以获取至关重要的输入和分配他们的输出。
权变方法认为组织各不相同，面临着不同的情境，因而需要不同的管理方法。它能够帮助我们理解管理，因为它强调不存在简单化的或普遍适用的管理原则可供管理者遵循。相反，管理者必须研究他们的情境，并且确定当处于何种情境时，进行管理的最佳方法是什么。管理职能
20世纪早期，法国工业家亨利-法约尔首次提出，所有的管理者都从事五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。现在，这些职能被划分为四种：计划、组织、领导和控制。计划是指设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。计划的四种目的是：提供指导；降低不确定*；尽量减少浪费和冗余；设定在进行控制时使用的目标或标准。
组织是指在特定环境条件下为了有效地实现共同目标和任务、确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织资源进行合理配置的过程。进行组织的目的有：把需要完成的工作划分成具体的工作岗位和部门；把任务和职责分配给各个工作岗位；协调各种各样的工作任务；把工作岗位组合成部门和业务单元；确定各个体、群体和部门之间关系；建立正式的职权链；分配和调度组织的资源。
领导是领导所做的事情，是带领并影响某个群体以实现目标的一个过程。领导者的权力来源有五个方面：法定权力；强制权力；奖赏权力；专家权力；参照权力。领导理论主要有：领导特质理论（主要从人格特征区分领导者和非领导者）；领导风格和行为理论；领导权变理论（关注的是领导风格和被领导者的特征、管理情景等特征之间的关系）。
控制是*、比较和纠正绩效的过程。作为管理过程的最后一个环节，控制提供了返回到计划的关键纽带。控制之所以重要，是因为：它是管理者了解目标是否实现以及目标为何没有实现的唯一方法；它能够提供必要的信息和反馈，从而使管理者放心地实施员工授权；它帮助保护组织和资产。
管理技能
罗伯特-孔茨认为，管理者需要三种关键的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能往往更为重要，因为他们通常管理的是利用工具和技术来生产产品和提供服务的雇员。人际技能是指包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力。由于管理者直接与人打交道，因此这些技能对所有层次的管理者同等重要。拥有良好人际技能的管理者能够从他们员工那里获得最大的产出。
概念技能是指管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。在运用这种技能时，管理者将组织视为一个整体，理解组织各部分之间的关系，并且设想组织如何适应其广泛的外部环境。这种技能对高层管理者最为重要。
一些重要的管理技能有：管理人力资本；激发员工的认同感；管理变革；对工作进行组织并且使之顺利完成；更好地把握工作中社会和心理层面的内容；使用目标明确的人际关系网络；管理决策过程；管理战略和创新；管理物流和技术。学习管理的必要*作为一名*是非管理类的理科生，如果不是通过对管理学的学习，我可能永远无法理解学习管理为什么有助于职业生涯发展.工作进行组织并且使之顺利完成；更好地把握工作中社会和心理层面的内容；使用目标明确的人际关系网络；管理决策过程；管理战略和创新；管理物流和技术。学习管理的必要*
作为一名*是非管理类的理科生，如果不是通过对管理学的学习，我可能永远无法理解学习管理为什么有助于职业生涯发展。
管理是普遍的。在所有类型和规模的组织，在组织的所有层次和所有工作领域，在任何区域的组织，管理都是不可或缺的。管理是组织的普遍需要，因此，我们想要找到方法来改进组
织被管理的方式，主要是因为我们生活中每一天都要和组织打交道。比如，我们常有这样的经历：超市里的营业员没有及时地提供帮助；随旅行团旅行由于各种拖延而不得尽兴；三次打电话订票，销售代表对同一航线报出三种不同价格等等，这些都是不良管理所导致的问题。管理良好的组织会发展出忠诚的顾客基础，而且获得成长和繁荣，即便是面临巨大挑战的时期。通过学习管理，我们能够发现不良管理，并且采取措施予以纠正。
工作的现实的要求。我们大多数人一旦从大学毕业，开始职业生涯，只有两种可能：要么是管理者，要么是被管理者。对那些进入管理者行列的人来说，对管理的理解将成为其管理技能的基础。而对于那些不想进入管理者的人来说，仍然要和管理者共事。在工作中，即便我们不是一个管理者，也有可能承担某些管理职责。通过学习管理，我们能够对上司（或同事）的行事方式以及组织如何行使职能有更深入的洞察。
作为一名管理者，可能会存在很多的挑战，管理可能是一种艰*和费力不讨好的工作。管理者常常需要同各种*格的人打交道，以有限的资源和时间完成各项工作。在面临不确定*和混乱时，激励员工是一个巨大的挑战。管理者常常无法掌控自己的命运，其成功通常取决于其他人的工作绩效。但作为一名管理者，可以获得丰厚的和回报，如有机会进行创造*地思考和运用想象力；帮助他人发现工作的意义和成就；获得组织和社区的认可和地位；能够影响组织的产出；获得丰厚的薪水和奖品。但作为一名管理者，努力、技能和能是不可或缺的，企业需要的是优秀的管理者。必须依靠有热情的、受到激励的组织成员团结一致、共同努力，组织才能实现自己的目标。学习管理能够启发管理者的能力，学到有用的东西，这就是其价值所在。
总结
通过对《管理学原理》的短暂学习，我觉得还是学到了不少的东西，自身也有了一定的提升。虽然，该门选修课的学时有限，所学的内容也只是皮毛而已，或者说皮毛都言过其实了，但是管理学给我留下了深刻的影响，其意义非凡，其精髓，其博大精深深地吸引了我。虽然，我以后可能不会加入管理者的行列，但正如前面所说的那样，我以后的工作生活中依然与组织密切相关，时时会与管理打交道。
人类的许多伟大的工程无不与管理的相关*挂上了钩，试想，如果没有良好的管理，恢弘的金字塔怎可能建成？假若没有正确的指导，庞大的曼哈顿工程如何实施？又怎可能会在短短的几年内研制出第一颗原子*？倘若没有管理学原理恰如其分的运用，美国的宇航员怎可能会成功地登上月球？有趣的是，本人在撰写此篇论文的过程中也运用到了与管理学有关的知
识，因而得以在较短的时间里完成这样一篇论文。当然，本人所掌握的知识只是*山一角，在我的眼前仍然是一片知识的海洋。虽然这门课程结束了，但并不代表我对管理学的学习终结，它是一个带来智慧的过程。不仅现在如此，今后更是如此。，也运用定量方法实现自己的目标。
参考文献：
（1）法约尔.工业管理与一般管理.周安华，等，译.*：*社会科学出版社，1982.
（2）泰勒.科学管理原理.胡隆昶，等，译.*：*社会科学出版社，1984.
（3）德鲁克.21世纪的管理挑战.朱雁*，译.*：机械工业出版社，2006.
（4）西蒙.管理行为.詹正茂，译.*：机械工业出版社，2004.
（5）罗宾斯.管理学.第9版.孙建敏，等，译.*：**大学出版社，2008.
（6）罗宾斯.管理学.第11版.孙建敏，等，译.*：**大学出版社，2012.谭力文.管理学.*：高等教育出版社，2010.
第2篇：谈对管理会计的再认识
摘要：文章通过对管理会计在实践运用的基本评价，对管理会计理论价值的基本评价，阐述管理会计的发展。
关键词：管理会计实践运用理论价值发展
一、对管理会计在实践运用的基本评价
1.管理会计在实践中的运用状况。单就管理会计所囊括的各种方法看，其中一些方法可追溯至“泰勒”式管理时代。可以这样说：我们今天讲的管理会计，就是过去“生产核算”模式，这种模式与“成本管理”有着基本一致的含义，如果仅就这个层面上说，管理会计的应用在实践上不仅有悠久的历史，也有普遍的推广价值。但它与我们今天所指的管理会计所言及的盈亏平衡点、经济订货批量、回归预测法、贡献毛益法等等方法已经大相径庭了，而这些新方法在实践中究竟有多大用处呢？多数企业家认为“成本管理”很重要，只是苦于方法难寻。正视我国管理会计现实，人们要么探讨一些所谓的基本理论，给人们隔靴抓痒的感觉；要么介绍一些所谓前沿，使人感到“可望不可及”，要么罗列一些具体问题，找出一些众所周知的原因，再提出一些原则*的改进建议，只能供人“一次*”消费；要么沉溺于数量分析技术，在一些不切实际的假定下，构造几个“貌似天仙”，但不食“人间*火”的模型。当然，在我们现实的经济生活中，确有能创造出富有经济效益的一系列成本管理方法。在冶金行业中，已形成群众路线为特*的企业管理和成本管理方法。诸如50年代鞍钢“班组核算制度”，60～70年代冶钢的“五好小指标竞赛”，同期鞍钢、本钢、马钢推行的“内部利润制度”，80年代首钢“包、保、核”为基础的层层承包做法，90年代邯钢的“模拟市场，成本否决”等。上述各种卓有成效的方法如果勉强纳入管理会计方法，那么这些方法也只限于冶金行业，而其他制造业和化工业，还鲜有类似的系列方法。同时我们还看到即使在冶金行业，各个企业在加强“成本管理”中也有自己的成本管理特*，邯钢就提出炼铁学马钢，炼钢学鞍钢，中板学济钢，轧钢学唐钢；主要指标学安钢，利用系数学济钢。这就表明成本管理不能形成模式。同时我们还发现在冶金行业的企业能够推行丰富多样且具特*的成本管理方法，也有其产品的特殊*，因其产品功能、规格、样式比较一致，产成品便于比较，成本也便于比较。而在制造业，特别是产品功能差异大，质量规格多样*情况下，就难以总结有特*的成本管理方法。家电业和生化业等科技含量高的行业以及电子网络行业运用管理会计方法就更是寥若晨星了。可见管理会计在20年来，虽有管理层的鼓与呼，理论界的捧与吹，但在实务界鲜有进展，是因为管理会计的方法论只能局限于个别行业和个别企业。
2.管理会计在实践中失灵的成因。管理会计在实践中难以得到广泛应用，既使有所运用，其效果也不是非常明显，有两个重要原因：一是在会计组织机构设置中，由于管理会计的职能部门和专职人员缺位难以组织运作，同时它自身既定的作用，形成有它无它无所谓的恶*循环；二是在管理会计提供的方法中，其抽象的数量模型反映不了客观实际的需要，方法抽象，基本资料难以筹集，这是由于其理论体系不完善而造成的。
首先从第一个原因看，会计工作与审计工作、统计工作一样，是一项应用*很强的工作，其业务活动的开展，必须有专门的责任机构和责任人员承担，才能卓有成效的开展业务活动。目前在企业中，财会、统计、审计都有实实在在的职能机构和专职人员。但是纵观管理会计的机构设置和专职人员的情况，从现有掌握的资料来看，全国几乎还没有一家企业能这样做。在全国500家大企业里，也没有把管理会计工作看得很重要，这表明我国对管理会计业务活动的开展在企业中还几乎处于空白状态。即使在个别企业对管理会计进行一次*运用，也是把各项任务分解到有关职能部门去承担，把预测职能分配给统计部门，把计划职能分配给业务部门，把预算职能分配给财务部门，把决策职能分配给决策当局，把控制职能分配给生产或施工部门，这就把原本连续系统完整的一项活动割裂得七零八碎，降低了各项职能应有的效果。各部门把承担管理会计所分配的相应任务，也看作“苛捐杂税”和额外负担，采取消极应付的态度，很容易想象其最终的效果。
第3篇：对人力资源管理的认识
人力资源管理本身是一个完整的系统，所有的工作相关联的，只有发挥系统的力量才能使人力工作的价值最大化。下面是小编为大家带来的对人力资源管理的认识，欢迎阅读。
一、定位
把人力资源管理的定位放在第一是因为大多数公司、老板对人力的定位有很大的差别，从而导致一系列问题的根源。如果能在人力的定位上公司上下有一个比较统一的认识，在工作的开展上是事半功倍的。人力资源管理的功能是多方面的，比如：战略合作伙伴、咨询顾问、管控、支持、服务等，在实际*作中，人力资源部的角*一般会局限于支持、服务方面，比如：员工招募、人事手续办理，帮助各部门处理比较刺手的人事问题等。
具体到每个公司对人力的定位也有一定差别，这跟公司所处的行业、发展的阶段、现有人力资源管理水平、人力资源管理者的职业素质息息相关。
个人认为，人力资源部门应从服务做起，在服务的过程中主要达到两个目标：一是对公司运营模式、业务流程等的学习和掌握，二是在服务的过程中树立人力资源部门的品牌，赢得公司和员工的信任。在以上基础上，人力资源部门才能真正成为公司的战略合作伙伴和员工的主心骨。
二、系统
人力资源管理本身是一个完整的系统，所有的工作相关联的，只有发挥系统的力量才能使人力工作的价值最大化。
把人力工作比企业运营的话，它运作的产品是人，招聘相当于原材料的采购（或公司品牌、人力资源管理体系的销售），培训相当于生产制造环节，绩效相当于产品维护、升级，薪酬管理相当于销售体系，员工关系相当于售后服务，人力规划和职业生涯规划、工作分析相当于产品的定位和研发环节。
三、职能
关于人力资源管理职能众说纷纭，通俗的讲分为六个模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理（含人事管理）。
人力工作简单讲就是“选、用、育、留”，基础工作是工作分析，最佳状态是“人尽其才”，对具体的各模块的理解如下：
1、人力资源规划。人力资源规划是从公司的战略分解而来，是根据公司一定阶段的发展战略，对这段时间内人力资源的要求做出的总体分析和安排，通过整个人力资源体系各模块的协作，满足企业发展对人力资源的需求。
2、招聘与配置（关键词：吸引、招聘渠道、素质模型）。招聘的关键在于吸引机制，需要在薪酬、福利、员工发展等多方面有配套的制度体系。对于不同类别员工的招聘对招聘渠道的选择也有相应的选择。针对各岗位如何配置合适的人员需要提炼对应的胜任素质模型。招聘的目的是为需求岗位寻找到合适的人选，过于优秀和不能达到底线要求的人员都是不适合的。
3、培训和发展。人才培养应该是“润物细无声”，而非“雨过地皮湿”的模式。培训的关键点在于培训前和培训后，培训期要有细致的培训需求调查，员工缺什么补什么，公司发展需要什么培训什么，培训后的评估是对培训效果持续跟踪的过程，达到培训工作不断改进的目的。人才培养工作还要重视学习氛围的塑造，激发和引导员工自我学习、自我发展的热情。
4、绩效管理。绩效管理被誉为管理学的*，是人力资源管理的重点和难点。绩效管理不能形式化，要根据公司实际的管理基础，制定适度的绩效管理模式，要把精力放在沟通上，包括：绩效目标制定的沟通、平时工作的辅导、绩效结果评定时的面谈等。绩效管理的目的在于形成有效的激励机制和约束机制，使组织和员工的绩效水平不断提升，朝着公司制定的发展方向不断前进。
5、薪酬管理。薪酬体系总体原则的对外具有竞争*，对内具有公平*。对外：根据公司行业地位、发展简单、人才需求和储备情况确定薪酬策略和水平，对内：通过岗位评价确定内部岗位的相对价值，对不同序列和不同层级的岗位设计不同的薪酬结构。
6、员工关系。员工关系是整个人力系统的粘合剂、润滑油。员工关系的管理关键在于降低企业用工风险，为员工创造成长的平台。
四、其他
1、人力报表体系。财务有财务报表，人力也应该有人力报表，使管理层能对公司的人力资源状况有清晰的认识，这些报表至少应包括员工信息表（分在职、试用期、离职、异动、人才储备）、劳动关系报表（包括劳动合同、社保、公积金等）、人力成本表（招聘成本、人才培养成本、薪酬福利成本等）、薪酬报表等。
2、关键岗位的人力资源管理。公司关键岗位是人力资源重点关注的，一个相对稳定、具备战斗力和凝聚力的核心团队是公司成功的保*。
3、沟通。人力工作者需要与高层、各部门负责人、员工有良好的沟通，这样才能及时掌握公司发展状况、各部门对人力的需求，提高工作的时效*、针对*。
4、人力资源体系的贯彻在于务实，一是在体系、制度建设时多做调查，使制度流程符合实际情况，二是在在执行的过程中要结合业务实际，切忌为了制度的技术*和完美*而削足适履。