话题：在管理学中帕金森定律是什么？
问：英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金...
推荐回答：帕金森定律（parkinson'slaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称。 帕金森定律是时间管理中的一个概念。 帕金森定律表明：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。 是帕金森为揭露和嘲讽英国*社会制度中官僚主义组织结构的弊...
话题：帕金森定律的举例分析
推荐回答：西里尔．诺斯古德．帕金森所著的《帕金森定律》一书有个老太太寄明信片的故事。帕金森发现，人做一件事所耗费的时间差别很大：一位老太太要给侄女寄明信片，她用了1个小时找明信片，1个小时选择明信片，找侄女的地址又用了30分钟，1个多小时用来...
话题：财务控制的项目管理
推荐回答：在项目管理日益被普遍运用于公司运作的今天，在竞争越来越激烈的市场环境下，提升项目管理水平已成为企业生存的基本保证。研究财务控制在项目管理中的运用具有迫切*和重要的现实意义。在项目管理中运用财务控制有助于保护项目各项资产的安全和...
话题：帕金森定律我在网上看有两种解释，一种是关于组织...
问：1、在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充...
推荐回答：一：既然前提是“在工作中”，那么上面所说的“时间”就是工作时间。一个工作者在工作时间中是不会让自己闲下来的，因为他的状态是属于工作时间，这就要求他不停地去工作，去完成工作量。 在这种情况下，他就会如上所说“放慢工作节奏”或“增添其他项...
话题：从程序员到项目经理（13）：如何管理自己的时间（...
推荐回答：项目经理必须要主动的管理自己的时间，合理安排自己的工作，才能真正“翻身”做自己时间主人。4.管理者无需事必躬亲有一种类型的管理者，他们不论什么事一定要亲自去做，至少也是亲自过问。人们习惯用一个成语来赞美他们，叫“事必躬亲”，仿佛诸葛...
话题：高效能习惯对自己工作有哪些帮助和好处
推荐回答：你应该怎么去处理呢?当然是去掉这些障碍。或者去一...比如说上个月当我专心于30天敏捷生活的这个项目上时...根据帕金森定律,完成一件工作所需的时间,会扩大至...
话题：请列举世界上著名的定律
推荐回答：一、墨菲定律 1949年，一位名叫墨菲的空*上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。” 这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原...
话题：经典的二*十法则
问：一个管理学上的经典法则，我想知道其详细的信息。包括提出者，主要内容...
推荐回答：二八法则 多种解释 1897年，意大利经济学家帕列托在对19世纪英国社会各阶层的财富和收益统计分析时发现：80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社会财富的20%，这就是“二八法则”。“二八法则”反应了一种不平衡*，但它却在社会、经济...
话题：如何管理时间
推荐回答：转载以下资料供参考 有效管理时间 1.要知道自己的时间究竟流向何方。用至少两个礼拜的时间，记录下每天时间的使用情形，再加以分析，并找出本身时间管理的倾向和模式。 2.依照优先级，预估时间。按重要*与紧急*来评定不同工作的优先级，接着再...
话题：求关于团队*的哲理小故事
推荐回答：在生意场上也同样,有时你越看准的赢利项目,却赔...如何消灭帕金森定律的负作用是我国各级*及国有...蘑菇管理其实是许多组织对待初出茅庐者的一种管理...
第2篇：项目管理目标如何确定
导语：项目管理要有一定的目标，才能有效实施。下面是让我们了解一下如何确定项目管理目标吧！
1.界定项目目标首先要明确确定项目目标的主体。
项目目标的确定需要一个过程，在项目初始阶段，项目目标往往难以非常清晰、具体地描述，要清楚地界定项目目标，首先要明确项目目标的主体，因为不同的人思考的角度不同。在理想的情况下，整个项目团队和所有的利益相关者都应参与项目目标的确定，这可以最大限度地增强归属感并减少出现误解的可能*。
2.项目目标的确定要考虑利益相关者不同的期望和需求。
项目利益相关者包括项目当事人和其利益受该项目影响(收益或受损)的个人和组织，如*的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等。项目不同的利益相关者对项目有不同的期望和需求，有的期望和要求相去甚远，甚至互相抵触。例如，投资者更关注投资收益，承包商也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术方面，*部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。要明确项目目标，必须首先明确哪些是项目利益相关者，他们各自的期望和需求是什么，对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以最大限度地调动项目利益相关者的积极*，减少他们的阻力和消极影响。
3.项目目标的确定要充分考虑实现的可能*。
项目要达到的目标是根据需求和可能来确定的。项目利益相关者在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能*。在确定项目目标时，要充分考虑这些要求实现的可能*，有时可引导利益相关者去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求。另外，提要求的人和做工作的人要一起研究商议，因为只有做这项工作的人最清楚是否有可能完成所提出的要求。
4.项目目标的确定应有一定的灵活*。
项目利益相关者的需求是在不断发生变化的，项目需求的变化将引起项目目标的变化。所以项目目标的确定应该有一定的灵活*，应该允许有一个变动的幅度。不过一旦项目目标发生实质*变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
5.对项目目标的描述应力求明确、具体。
目标的描述应力求反映项目的本质目标。对项目目标的描述应明确、具体尽量用定量化的语言进修描述，保证项目目标容易沟通和理解;项目的目标应是现实的、简单的，避免理想化、复杂化;项目目标应是结果导向的，能够对项目团队其激励作用。
6.明确项目目标的评价标准。
要清楚地界定项目目标，还需要回答如何界定项目的完成、判断项目成功的标准是什么的问题。研究表明，在项目开始之前，如果项目经理、项目团队成员和其他项目利益相关者对项目成功的评价标准有一致的认识，则会大大提高项目成功的几率。如果没有一致的评价标准，则会促使各方追求各自非公开的目标，偏离项目目标，使项目整体失败。在成功的项目中，项目各方都在向一个共同的目标而努力，项目各方都实现了各自关注的目标。判断项目成功的标准有以下几点：
(1)实现了既定的组织目标;
(2)为业主提供了令之满意的收益;
(3)满足了业主、用户和其他项目利益相关者的需求;
(4)满足了既定交付项目产品的需求;
(5)项目产品完全符合质量、成本、进度的要求;
(6)使项目团队成员、项目的支持者感到满意;
(7)使项目承包方获得利润。
第3篇：《帕金森定律》的读后感
之前听说过强将手下无弱兵，还有兵熊熊一个，将熊熊一窝等说法。
这次读了这本《帕金森定律》这本书，讲了一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。有感如下：
在管理工作中，"将"与"兵"这种管理与被管理的关系确实很太复杂。在一个组织里一旦出现"弱将",必然会出现两种局面：出强兵、出弱兵。那么对比三种定律的看法会有如下：
帕金森定律一：引疚辞职。在我们日常生活中，自动离职的领导太少。一般是因为管理不力被辞退的多。并没有多少人常常怀疑自己是不是称职，深怕误人子弟，以及会有离职的念头。
帕金森定律二：让能干的人来协助你。如果我们知道自己的不足，同时聘用了二位非常能干的助手来协助自己。其中一位善于执行及落实，一位善于交际、写报告及演讲。一个是我们的口，一个是我们的手，那么我们的工作自然会做得很出*。这里显然是应用了帕金森最明智的选择：定律二。可是，如果我们最后却因为两位助手的光芒盖过了我们，而被公司认为没有生存价值，最后落得被辞退的场，因此为了避免出现这种现象发生，我们一定要注意，要加强学习，加强自己的价值，从而避免此类情况发生。其次，我们要注意多培养更多有能力的人，以便于让下属和助手产生良*竞争，我们做好利弊权衡，加强深入人心方面的管理即可。
帕金森定律三：聘用两个水平比自己更低的人当助手。其实，现实生活中也不乏很多这种情况，虽然我个人也表示这是下下策，可是生活中有时候我们确实很难找到即是能力强，而且有很忠心与你的人。因此，我们只能采取这种下下策，但是，只要我们善加利用，也许这并不见得是不可行的方案。但是我们一定需要遵循以下原则：
1.不要选太差的，及时能力差一点，但一定要有某项特长的。如果可以选两位助手，那么选他们特长可以互补的。
2.不管你的助手是强是弱，还是不能忘了，要选懂得感恩的、真诚的人。
3.选那种忠心踏实且有良好素养的人，重用和培养，那么你会收到尊重和感激的。
4.要控制好下级之间的架构，不能出现架构雍肿的情况。
有时候在想，领导者经常会有在很多方面都不如下属能力强，包括业务能力、执行力能力等。但有一点是大部分领导都能体现的，那就是他们都是善于学习并把其变成习惯的人，或许有些人天生就是做领导的料，但更多的还是靠后天慢慢学习的，所以我们只要加强学习，也是可以学点套路，逐渐的学会如何当一个好的"领导"的。