在企业采购管理中，越来越多的企业认识到采购作为企业的“第二利润源泉”的重要*。然而，将采购管理系统真正转化为企业成本降低的战略武器，发挥利润杠杆的放大作用，对于很多企业而言尚未形成有效的方法。让我们一起来探讨这个话题吧！
方法固然重要，采购技术确实能有效降低采购成本。但方法只是“术”，而建立正确的采购管理理念和策略则是从本质上提升采购绩效、放大采购利润贡献的基石，是“道”。很多企业的高层甚至采购负责人尚未准确地定位采购的职能，这在很大程度上影响了采购对企业成本降低的贡献。
首先，有效的采购管理理念至关重要。现代采购远非简单的下单和物流追踪等日常工作。采购的关键环节在于前期介入和供应商管理。因此，我们需要有效地规划和管理采购的时间和工作安排。许多采购人员抱怨工作任务繁重，大部分时间耗费在电话沟通、文件填写和物流追踪等方面，而缺乏时间和精力用于其他采购管理工作。这种现象主要源自采购管理不当，建立正确的工作分配可以应用帕累托法则：将80%的时间和精力用于增值环节（如供应市场分析、供应商培养和采购技术应用），而只将20%用于日常采购业务的处理。这便是采购管理与采购业务的重要区别。只有这样，才能从根本上解决采购绩效低下的问题，提高采购人员的工作效率。
其次，采购人员需坚定地树立两个现代采购管理的理念。
首先是与供应商建立良好、长期的合作关系。许多采购人员对此持怀疑态度，认为在当前尚不完善的市场经济环境下无需或不可能做到。然而，他们未能认识到市场环境的变化对采购提出了新的要求。现代采购环境已经迫使我们从供应商的交易管理转变为供应商关系的管理。企业降低成本的策略不再只是通过压榨供应商来实现，而是通过与供应商的合作。只有降低供应商成本，才能确保企业采购成本的降低。统计数据表明，有效的业务合作可以带来20%~30%的成本降低。一个客户的案例表明，在原材料价格上涨的情况下，企业和供应商通过材料组件替代和包装材料、方式的优化，成功消化了价格上涨的压力，不仅降低了采购成本，还提高了双方的业务融合度。如果只是在价格上进行协商而不是通过业务合作进行成本优化，将难以解决双方的困境。
通过长期的采购培训和项目实施，我们总结出一个观点：供应商是培养出来的。这种培养不仅包括技术和商业模式的培养，还包括长期合作关系的培养。因此，我们不能僵化地按照固定的标准选择符合条件的供应商，而应根据企业特定时期的动态评估标准去挖掘并培养潜在的供应商。只有如此，我们才能扩大供应商选择范围，提高与供应商的业务融合度和依赖度。
其次是建立采购总成本的概念。许多企业和采购人员已经认识到，在供应商和材料选择时不仅仅关注采购价格，还会考虑采购后的使用成本。例如，对于电子通信行业采购关键功能芯片，价格只是其中一个参考因素，而有效的前期采购需结合行业技术发展路线、供应商研发支持、芯片更新速度以及售后服务经济*等多方面因素。只有综合考虑上述因素，才能优化和降低采购总成本，进一步降低采购风险。
因此，我们必须意识到，采购的最大增值环节不在后端，而在前端。采购人员对成本降低的贡献主要体现在设计、选型等环节，而不是订单处理和讨价还价上。因此，采购人员需要在产品设计或销售环节发挥应有的作用，前提是他们应具备相应的素质和素养。
第2篇：电子商务师考点：采购管理的重要*
导语：采购管理(ProcurementManagement)是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购*的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
采购管理包括采购计划、订单管理及*校验三个组件。
采购管理的重要*
采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其它成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。采购的目标：
提供不间断的物料流和物资流从而保障组织运作;
使库存投资和损失保持最小;
保持并提高质量;
发展有竞争力的供应商;
当条件允许的时候，将所购物料标准化;
以最低的总成本获得所需的物资和服务;
提高公司的竞争地位;
协调企业内部各职能部门间合作;
以最低的管理费用完成采购目标;
《采购成本控制与供应商管理》各讲主要内容：
第一讲战略采购与采购战略
1.采购的四大误区
2.从传统采购到战略采购
3.当代采购的核心价值
4.采购战略的核心内容
5.最新的采购系统与模式
6.采购组织与流程的设计
第二讲关键的采购技术
1.采购分类
2.采购成本分析
3.三方报价价格分析
4.规模经济
5.学习曲线
6.大批量采购
7.期货采购
8.联合采购
第三讲降低采购成本的方法(上)
1.招标采购
2.竞争*谈判
3.集中采购
4.电子采购
第四讲降低采购成本的方法(下)
1.降低采购总成本
2.采购中的库存控制
3.全球采购
第五讲供应商选择与评估
1.供应商关系策略
2.多因素比较选择供应商
3.供应商开发与认可流程
4.批量生产中的供应商管理
5.供应商绩效评估与激励
第六讲采购谈判技巧
1.职业采购的采购哲学
2.谈判及谈判流程
3.谈判准备的六个环节
4.实施谈判的四个阶段
5.成功谈判的实战策略
采购管理办法
标准采购作业程序
采购作业内容是从收到"请购案件"开始进行分发采购案件，由采购经办人员先核对请购内容，查阅"厂商资料"、"采购记录"及其他有关资料后，开始办理询价，于报价后，整理报价资料，拟订议价方式及各种有利条件，进行议价，办妥后，依核决权限，呈核订购。详细作业程序及要点如：
□采购作业程序及要点
标准采购作业细则
□请购
第一条请购部门的划分
各项材料的请购部门如下：
(一)常备材料：生产管理部门
(二)预备材料：物料管理部门
(三)非常备材料：
1.订货生产用料：生产管理部门
2.其他用料：使用部门或物料管理部门
第二条请购单的开立、递送
(一)请购经办人员应依存量管理基准、用料预算，参酌库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项经主管审核后依请购核决权限呈核并编号(由各部门依事业部别编订)，"请购单(内购)(外购)"附"请购案件寄送清单"送采购部门。
(二)需用日期相同且属同一供应厂商供应的统购材料，请购部门应以请购单附表，一单多品方式，提出请购。
(三)紧急请购时，由请购部门于"请购单""说明栏"注明原因，并加盖"紧急采购"章，以急件卷宗递送
(四)材料检验须待试车方能实施者，请购部门应于"请购单"上注明"试车检验"及"预定试车期限"。
(五)庶务用品由物料管理部门按月依耗用状况，并考虑库存情况，填制"请购单"提出请购。
第三条免开请购单部分
(一)下列总务*物品免开请购单，并可以"总务用品申请单"委托总务部门办理，但其核决权限另订，其列举如下：
1.贺奠用物品：花圈、花篮、礼物等。
2.招待用品：饮料、香*等。
3.书报(含技术*书籍及定期刊物)、名片、文具等。
4.打字、刻印、报表等。
(二)零星采购及小额零星采购材料项目。
第四条请购核决权限
(一)内购：
1.原物料：
(1)请购金额预估在1万元以上者，由科长核决。
(2)请购金额预估在1万元至5万元者，由经理核决。
(3)请购金额预估在5万元以上者，由总经理核决。
2.财产支出：
(1)请购金额预估在2000元以下者，由科长核决。
(2)请购金额预估在2000元至2万元者，由经理核决。
(3)请购金额预估在2万元以上者，由总经理核决。
3.总务*用品：
(1)请购金额预估在1000元以下者，由科长核决。
(2)请购金额预估在1000元至1万元者，由经理核决。
(3)请购金额预估在1万元以上者，由总经理核决。
附注：凡列入固定资产管理的请购项目应以"财产支出"核决权限呈核。
第3篇：采购管理机构和采购管理体制
采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购*的收集到采购结算的采购活动的全过程，下面小编就给大家准备了关于采购管理机构和采购管理体制的文章，大家可以来参考一下。
一、采购管理机构
负责使用部门及工程方面日常物资、材料、设备采购;
负责物资采购的询价、议价、比质、比价及招标;
负责采购合同的拟订、签订;
负责按时、按质、按量地采购使用部门所需各种物资;
负责物资采购管理制度和各岗位职责的制定;
负责物资采购员的监督与管理;
负责对供应商的开发与管理;
负责与使用部门、仓管部门的沟通与协调;
采购工作的监督管理机构，专司采购监督管理职能;
配合采购部制定和完善各项采购工作制度、流程;
会同采购部定期参与大宗物资、材料的招标、评审以及供应商的甄选;
定期收集采购信息需求，严把采购价格关、质量关、实用关，及时向管理层反馈意见;
严格执行各项采购工作纪律。
采购监督机构
1、工程部
2、综合部
3、财务部
4、经营部
事前价格审核;
参与大宗物资材料的采购;
监督采购价格，控制采购成本;
采购纪律检查。
验收机构
1、库管员
2、使用部门
3、项目经理
各类物资、材料的验收、管理，建立台帐和材料数据库;
及时反馈物资使用信息，按月统计物资使用情况。
二、采购管理体制
(一)采购决策管理
1、建立健全物资采购决策程序，根据采购物资类别和金额的大小，实行分级分权管理，明确各级管理者、各有关部门及人员的权限。
2、除特殊情况外，大宗物资及其它金额较大物资采购的重大事项，由公司决策层和相关部门负责人通过会议或其他的形式实行决策。
3、加强对采购物资的价格、质量、数量的监督，设立物资采购监管委员会。
4、使用部门、项目经理、库管员对其审批的物资采购负有审查、监督责任。
(二)比质比价采购
1、采购部要广泛收集采购物资的质量、价格等市场信息，掌握主要采购物资信息变化，并根据市场做到比质、比价采购。
2、除仅有唯一供货商或公司生产经营有特殊要求外，公司大宗物资的采购应当选择三个以上的供货商，从质量、价格、信誉等方面择优进货。
3、采购部大宗物资采购及有特殊要求的物资采购，应当审查供货商资格;对已确定的供货商，应当及时掌握其质量、价格、信誉、服务变化情况。
4、采购中心大宗物资的采购以及其他较大金额的物资采购，具备招标采购条件的，应实行招标采购。
(三)价格监督
1、采购监管委员会人员应当严格履行职责，监督采购价格，控制采购成本。
2、大宗物资应当经价格监督部门事前进行价格审核，采购部应当在价格监督部门审核的价格内进行采购，特殊情况除外。
3、采购监管委员会应当对所采购的物资的价格单据进行审核，对未在审核的价格内或高于市场价格进行采购而损害公司利益的，应及时向公司领导反映并提出处理意见。
4、物资采购监管委员会等价格监督职能的部门或人员应当及时了解、掌握大宗采购物资的市场价格，并对其审核的物资采购价格承担相应责任。
(四)质量检验监督
1、库管员及各使用部门应对采购物资进行质量检验和验*，进行质量监督与使用信息反馈，采购物资未经质量检验或验*不予办理正式入库和结算手续，特殊情况除外。
2、采购部应当根据生产经营需要完善必要的质量、计量检测条件。不具备检测条件的需要对采购物资进行检验的，可以委托检验或要求供货商出具国家认定的检测机构的质量检验报告。
3、质量检验或验*人员应当严格按标准和程序进行检验和验*，并对检验、验*结果承担责任。
4、对大宗采购物资，采购中心可以根据需要留样存档，并进行复检。