Abstract:SummarizesU.S.A.enterprises’lawoflogisticsmanagementondevelopinginfiftyyears,setsoutfromthelogisticsmanagement’scurrentsituationoftheChineseenterprises,andputforwardseverallawssuitabletoenterprisesofourcountry.Thenonthebasisofthisanalyze,theauthorputforwardsomeviewsonstrategyofthemodernenterpriselogistics.
Keyword:logisticsofenterprisesstrategymanagementmakingoflogisticsE-business
1.美国企业物流五十年
美国作为较早进入工业化的国家，对于企业物流管理的研究从50年代就开始了。到今天，无论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。我们研究美国企业物流50年的发展历史，从中寻找一些规律，总结一些经验，对于我们的企业提高物流管理水平不无裨益。美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部一体化4个阶段。
1.1分散管理阶段(60年代以前)
在60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的物流过程被隔裂开来。而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及整个组织范围内成本的降低。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。
1.2历时20年的功能管理阶段(60年代到70年代)
进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了“物流主管”的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。
1.3内部一体化时期(80年代)
70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。
这一时期，管理者逐渐将物资管理和物资配送看成是—个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略问题之一，很多企业开始制定物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参与到企业的计划和决策中去。
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第2篇：现代企业伦理的基本特征及构建策略
摘要：现代企业越来越重视企业伦理对企业发展的影响。企业伦理是指以企业为行为主体，以企业经营管理的伦理理念为核心，企业在处理企业与出资者，企业与员工、企业与企业、企业与国家、企业与社会、企业与环境关系中的伦理精神、道德规范以及实践的总和。
关键词：现代企业伦理；基本特征；构建策略
Abstract:Modernenterprisespaymoreandmoreattentiontotheinfluenceofethicsonitsdevelopment.Enterprise’sethicsmeanstheenterpriseasthedoer,theethicalnotionasthepithofmanagement.Itisthesummationoftheethicalspirit、ethicsandpracticewhenitisdealingitsrelationwithitsemployee、otherenterprises、thecountry、thesociety、theenvironment.
第3篇：企业战略管理构建体系
在企业执行力的构成环节中，每个构成环节各司其职，每个部门明确自己的使命，这样才能保证战略有条不紊的执行。那么，下面是小编为大家分享企业战略管理构建体系，欢迎大家阅读浏览。
1明确战略
明确战略就是要实现企业战略管理的可视化对企业战略规划进行管理，将企业整体战略规划按照远期战略、长期战略、中期战略、年度战略管理起来，让每个人都明确企业战略方向，使企业形成战略方向的合力。
2分解重点工作
分解重点工作，就是将企业整体战略贯穿企业发展始终，并且分解落实到每个人，实现战略可贯彻。
首先，实现人人有目标，按照组织结构自上而下逐层分解战略目标，最后分解到每个人都有目标;其次，实现人人有指标，根据战略目标分解的路径进行指标分解，在组织结构上实现每个人有指标;再次，实现人人有计划，根据战略目标来制定责任单位、部门以及个人的行动方案和执行计划，落实每个人有计划;最后，实现人人有绩效，每个人的每项指标都有执行标准，每个人都有业绩测评公式或者评测规则，实现每个人有绩效。
3分解关键因素
分解关键因素，洞察战略执行力的每个环节及每个构成要素，实现执行力的飞跃。企业执行力的好坏是由执行力的构成环节和构成要素决定，企业想提高执行力就必须科学的调整和改善构成环节和构成要素。
4绘制战略地图
绘制战略地图，就是将战略体系的脉络在一张图中表现出来，通过对战略实施过程的*，实现对企业战略执行及进展的全局把控，做到即时发现问题即时处理。通过全景视图查看预警信息，钻取问题产生的根源，即时要求责任人给出详尽说明，哪个环节出问题哪个环节人员进行解决，提高解决问题的速度，进而提高企业战略的执行力度。
5将关键因素转化为绩效指标
实现人人有绩效，合理把控执行与绩效的双向反应，通过强化战略执行力度，并重点考核战略绩效以激发员工的积极*，促进大家更加关注战略*工作的完成。同时，通过改善战略执行重点，协调战略执行力的五个关键要素，方向、控制、动力、能力、文化等实现调整较弱要素，保持较强要素，提高每个人的执行力，优化绩效指标。
6明确部门使命
在企业执行力的构成环节中，每个构成环节各司其职，每个部门明确自己的使命，这样才能保证战略有条不紊的执行。因此，决策层作为企业的核心，要以决定企业的发展方向和总体战略为使命;管理层是企业战略的实际承担者和具体实践者，要以指挥企业战略执行为重点工作;执行层是业务负责人，应以执行团队落实行动计划为核心工作，从而促进战略实现。
7落实公司及各部门指标
各部门指标的完成情况、各人员的指标完成情况进行分析，对指标的总体进展情况进行统计。并站在绩效管理部门的角度，对绩效制定、绩效考核、绩效结果等环节进行统计分析，此外还从被考核者、考核者等角度来分析绩效管理办法的实际落实情况和落实效果，实现人人有指标、人人有绩效。