第一：和曾经一起工作过的人创业
很多想创办企业的企业家都会在各种创始人交友网站或是交友会上寻找潜在的联合创始人。和一个你完全不了解的人一起建立公司，就好比让你和昨晚在酒吧无意间认识的人闪婚一样，未免有点太草率、太冒险了。联合创始人之间不仅只是普通的同事关系，他们还是合作伙伴;他们要一起决策，一起寻求公司未来的发展，一起承担公司的潜在风险，一起享受公司发展所带来的收益。
事实上，你与联合创始人之间的共同工作经历将有利于打造你们之间坚实的合作基础，这对你们后来的公开讨论及调整彼此优缺点很有用。就拿独角兽初创企业的调查数据来说：90%的联合创始人团队都有一起共事的经历：同事占60%，同学占46%(有重叠部分);而剩下10%的联合创始人团队也都有一些相同点，比如是由彼此共同的朋友或是投资者介绍认识的。
第二：找准角*定位，实现技能互补
虽然非洲的那句古老谚语主要强调“走得远”要比“走得快”要好，但对于大多创企来说，这两者都很重要。作为一家初创企业，你的资金十分有限，一旦市场上出现某个机会，你就只能眼睁睁地看着其他早作准备的企业家捷足先登了。
当我和我的联合创始人兼好朋友Tomas共同创办FreddyBayne公司(主营男士鞋类商品)时，我们具备的技能极其相似。一开始，我俩都以为我们会共同分享公司的每一个决定，共同管理公司的大小事物，这样还能提高办事效率;然而，结果并不是我们所想的那样。虽然我们在很多事情上都能达成共识，但是我们时常会为小事发生争执，这反而大大降低了办事效率。
最后，我们决定分工合作，找准自己在公司的角*定位;我们在公司有各自的管辖领域并享有该领域所有事物的最终决定权。这个解决方案替我们节省了大量的时间。
如果一个创始团队中的两位联合创始人有共同的发展愿景和发展方向，那么这个团队定能在创业这条道路上走得又快又远。
第三：说出你的想法
如果你一早就对自己的联合创始人表达了自己的创业愿景并与他达成了一致看法，那让你相信你的联合创始人所做的每个决定就不是件难事了。我和Tom在创办公司之前，就花了整整一周的时间来讨论我们未来的商业愿景。
首先，我们先各自思考一段时间;然后，我们再共同分享一些中立的观点，并对这些观点进行讨论。我们的讨论范围不只限于公司的发展大局，我们也会讨论有关文化、产品、企业经营和企业关系等方面的问题。每当我们俩的看法有相似之处，我们都会在共享文档中将其写下，作为我们日后创业协议中的一部分内容。
第四：制定规则和原则
有相同的商业愿景的确能将很多事变得简单，但这也不能保证俩人之间完全不发生争执。这就好比让两个*格不同的人交往一样，时间久了，其中一方就会觉得对方不认真听取自己的意见或建议，也没给自己应有的尊重。如果你和你的联合创始人已经认识有一段时间了，那么你应该对你们各自的弱点有一定的了解。
就拿我和我自己的联合创始人来说，我们在制定愿景时，总是要开诚布公地谈论我们的需求及彼此担心的问题，因为这样我们就可以提前采取措施，以免日后对公司造成不良影响。之后，我们便会白纸黑字地将工作规则和原则写下，避免我们老是犯同样的错误。
我无法解释这个方法的确切效果。举个例子吧，Tom非常担心我的某个弱点，那就是我总是无法做到认真听取别人的意见;最后，我们就决定把这个弱点写下来。我们有责任开诚布公地讨论每件事，有责任尊重对方的观点和想法，有责任找到彼此之间的共同点。
现在，每当我们觉得对方不是一个合格的倾听者时，我们就会把当时签订的协议拿出来提醒对方。
第五：让导师和顾问也参与其中
把你的愿景和价值观写在协议上是一码事，但要你每天都遵守协议又是另一码事了。犯错是人类的本*，尽管我们的想法很美好，但有时我们还是会被自身的弱点打败。
为了避免上述事情的发生，我们决定在公司的董事会中加入第三方人士：导师和顾问。他们需监督我们履行责任，帮助解决我们之间出现的潜在分歧。
一位经验丰富又诚实可信的导师不仅能为公司创始人制定良好的问责制度，还能为公司提供有价值的建议，以获取公司潜在合作伙伴、投资者和顾客的认可。斯坦福StartupCompass的工作团队在对10万家初创企业的数据信息进行分析后得到这样一个结果：若是一家初创企业拥有良好的导师，那么它的发展速度是其它企业的3.5倍;而它的收益将是其它企业的7倍。
第六：签署联合创始人协议
你的联合创始人协议是你们之间最终的平衡和制约，如果联合创始人之间没有一份这样的协议，后果会很严重;在最糟糕的情况下，你会感到事事都不顺心。这一纸协议能为每位创始人都提供满意且公平的解决方案。就像签订婚前协议一样，签订之前的讨论过程无疑是尴尬的，但之后一旦出现什么问题，这份协议能帮你减少很多麻烦。
一份好的联合创始人协议应该对所有权、股份兑现、责任、决策、僵局、离职以及散伙做出明确规定。
当你在制定联合创始人协议时，千万不要只在网上找个模板就好了;相反，你要在上面多花时间和心思，要千方百计地把它写全面，因为这份协议在紧要关头将掌控全局。
第2篇：如何维持创业团队的关系
和联合创始人一起工作，无疑能增加初创企业的成功机会，但这也会引发一定的风险。大多初创企业失败背后都有一个同样的原因，即联合创始人之间容易产生纠纷。如果联合创始人之间本身就是好朋友，那么这些纠纷还会持续升温，变成特别严重的问题;这时，你不仅要承担创业失败的风险，还可能会失去一段真挚的友谊。因此，不管你们是不是朋友，一旦你决定要和他人一起创业，请在开始前就确定好你们已经建立起了一段坚不可摧的关系。以下这6种方法将对你维持一段长久的联合创始人关系提供重要帮助。
第一：和曾经一起工作过的人创业
很多想创办企业的企业家都会在各种创始人交友网站或是交友会上寻找潜在的联合创始人。和一个你完全不了解的人一起建立公司，就好比让你和昨晚在酒吧无意间认识的人闪婚一样，未免有点太草率、太冒险了。联合创始人之间不仅只是普通的同事关系，他们还是合作伙伴;他们要一起决策，一起寻求公司未来的发展，一起承担公司的潜在风险，一起享受公司发展所带来的收益。
事实上，你与联合创始人之间的共同工作经历将有利于打造你们之间坚实的合作基础，这对你们后来的公开讨论及调整彼此优缺点很有用。就拿独角兽初创企业的调查数据来说：90%的联合创始人团队都有一起共事的经历：同事占60%，同学占46%(有重叠部分);而剩下10%的联合创始人团队也都有一些相同点，比如是由彼此共同的朋友或是投资者介绍认识的。
第二：找准角*定位，实现技能互补
虽然非洲的那句古老谚语主要强调“走得远”要比“走得快”要好，但对于大多创企来说，这两者都很重要。作为一家初创企业，你的资金十分有限，一旦市场上出现某个机会，你就只能眼睁睁地看着其他早作准备的企业家捷足先登了。
当我和我的联合创始人兼好朋友Tomas共同创办FreddyBayne公司(主营男士鞋类商品)时，我们具备的技能极其相似。一开始，我俩都以为我们会共同分享公司的每一个决定，共同管理公司的'大小事物，这样还能提高办事效率;然而，结果并不是我们所想的那样。虽然我们在很多事情上都能达成共识，但是我们时常会为小事发生争执，这反而大大降低了办事效率。
最后，我们决定分工合作，找准自己在公司的角*定位;我们在公司有各自的管辖领域并享有该领域所有事物的最终决定权。这个解决方案替我们节省了大量的时间。
如果一个创始团队中的两位联合创始人有共同的发展愿景和发展方向，那么这个团队定能在创业这条道路上走得又快又远。
第三：说出你的想法
如果你一早就对自己的联合创始人表达了自己的创业愿景并与他达成了一致看法，那让你相信你的联合创始人所做的每个决定就不是件难事了。我和Tom在创办公司之前，就花了整整一周的时间来讨论我们未来的商业愿景。
首先，我们先各自思考一段时间;然后，我们再共同分享一些中立的观点，并对这些观点进行讨论。我们的讨论范围不只限于公司的发展大局，我们也会讨论有关文化、产品、企业经营和企业关系等方面的问题。每当我们俩的看法有相似之处，我们都会在共享文档中将其写下，作为我们日后创业协议中的一部分内容。
第四：制定规则和原则
有相同的商业愿景的确能将很多事变得简单，但这也不能保证俩人之间完全不发生争执。这就好比让两个*格不同的人交往一样，时间久了，其中一方就会觉得对方不认真听取自己的意见或建议，也没给自己应有的尊重。如果你和你的联合创始人已经认识有一段时间了，那么你应该对你们各自的弱点有一定的了解。
就拿我和我自己的联合创始人来说，我们在制定愿景时，总是要开诚布公地谈论我们的需求及彼此担心的问题，因为这样我们就可以提前采取措施，以免日后对公司造成不良影响。之后，我们便会白纸黑字地将工作规则和原则写下，避免我们老是犯同样的错误。
我无法解释这个方法的确切效果。举个例子吧，Tom非常担心我的某个弱点，那就是我总是无法做到认真听取别人的意见;最后，我们就决定把这个弱点写下来。我们有责任开诚布公地讨论每件事，有责任尊重对方的观点和想法，有责任找到彼此之间的共同点。
现在，每当我们觉得对方不是一个合格的倾听者时，我们就会把当时签订的协议拿出来提醒对方。
第五：让导师和顾问也参与其中
把你的愿景和价值观写在协议上是一码事，但要你每天都遵守协议又是另一码事了。犯错是人类的本*，尽管我们的想法很美好，但有时我们还是会被自身的弱点打败。
为了避免上述事情的发生，我们决定在公司的董事会中加入第三方人士：导师和顾问。他们需监督我们履行责任，帮助解决我们之间出现的潜在分歧。
一位经验丰富又诚实可信的导师不仅能为公司创始人制定良好的问责制度，还能为公司提供有价值的建议，以获取公司潜在合作伙伴、投资者和顾客的认可。斯坦福StartupCompass的工作团队在对10万家初创企业的数据信息进行分析后得到这样一个结果：若是一家初创企业拥有良好的导师，那么它的发展速度是其它企业的3.5倍;而它的收益将是其它企业的7倍。
第六：签署联合创始人协议
你的联合创始人协议是你们之间最终的平衡和制约，如果联合创始人之间没有一份这样的协议，后果会很严重;在最糟糕的情况下，你会感到事事都不顺心。这一纸协议能为每位创始人都提供满意且公平的解决方案。就像签订婚前协议一样，签订之前的讨论过程无疑是尴尬的，但之后一旦出现什么问题，这份协议能帮你减少很多麻烦。
一份好的联合创始人协议应该对所有权、股份兑现、责任、决策、僵局、离职以及散伙做出明确规定。
当你在制定联合创始人协议时，千万不要只在网上找个模板就好了;相反，你要在上面多花时间和心思，要千方百计地把它写全面，因为这份协议在紧要关头将掌控全局。
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8.如何避免创业团队“夭折”
第3篇：创业团队之间的关系怎样处理
虽然有的时候，搭档创业的团队分崩离析的问题根源可能是利益分配问题，但是更多的时候原因在于团队内部沟通不畅的矛盾。创业初期，大家的关注点更多的在如何开发出产品、如何推向市场、如何获得用户、如何产生营收。大家在火急火燎的工作中，很容易忽视了彼此沟通的方式。沟通不当，很可能产生不必要的矛盾。这种矛盾日积月累，要么使部分成员丧失了工作的热情、失去了拼搏的动力，要么会成为分家大战的导火索。所以，团队合作，必须注重沟通方式。
人们并不总是喜欢与其共事之人。因此在与同事发生争执时(尤其是在小团体中)，我们应如何在情况失控之前，巧妙地解决它?
1.进行测试
你在想和团队成员进行有效交流时遇到过障碍吗?那么参加梅尔斯布里格斯测试吧。这个着名的*格测试使每个人更加了解自己和其他人的行为。它帮助团队成员创造一个更有效的交流方法，并减少争执，提高生产率。
2.勾勒讨论框架
在创业之前，我接受过调解员的训练，而这些训练技巧对企业家的重要程度远远超出我的想象。我所使用的最有效的冲突解决原则之一是：“人们并不是反对你，他们只是在维护自己的权利。”成功进行一个困难谈话，关键就是站在其他人的立场上，考虑他们将会对你的想法做出什么反应。
3.勇于参与，不使其他人难堪
4.保持中立
如果你和同事发生争执，那么在你解决它时，最好先把整个氛围变得轻松和中立。你可以和同事一起出去吃午饭，然后再讨论该争执。你们可以一笑泯恩仇，通过改变氛围和开诚布公的交谈以及对彼此的尊重，争执会得到解决，并且该结果会比私人的办公室议论好得多。
5.找个人来调解
在一个小团队中，在内部矛盾愈演愈烈之前解决它十分重要。通过交谈解决问题并不容易，但却是唯一的解决之道。为了缓和紧张的交谈气氛，我们可以引入客观中立的第三方，负责调解并提醒各方保持乐观，关注于合作的积极方面。
6.不要说“你……”，而是说“我感觉……”
在我们对团队成员失望时，很容易以“你……”开始谈话，比如“你太令人失望了，你很刻薄，你令人感到厌恶。”然而，我们应该通过谈论你的感受来解决问题。比如“我对……感到失望”或“当……时我感到很受伤”。如此一来，你的同事将不会抱有敌意，你也可以以双方都感到舒适的方式解决问题。
7.制订一份明确具体的列表
在你表达自己的不满时，一定要明确具体并一次表述完毕。过多关于“感受”的讨论会要掩盖真正的问题，并妨碍其他人理解该问题。要集中解决问题，而不是攻击某个人。
8.把流言蜚语扼杀在萌芽之中
流言蜚语和背后中伤会扩散很快，并且只要这些行为付诸实施，我们很难阻止其扩散。如果你听到有雇员恶意评价他人，你可以和他们交谈并告诉他们你想要创造的工作环境。同时作为领导，你必须保证自己不参与到这种活动中，使得谈话是有成效的而不只是摆设。
9.做一个大度的人
许多冲突源于人们过于以自我为中心。因此当你发现自己处于这一境况中时，你应该向对方致以真诚的称赞或给予积极的反馈，然后你就可以*看着该境况自我消散。