员工与企业关系的商业本质
探讨员工与企业关系的商业本质，是为了厘清影响员工*的企业管理背景。
无论如何修饰员工和企业的关系，在市场化的背景下，员工和企业的关系也都只能是交易关系，只不过这个交易关系可以分为如下三类。
或有契约关系
也就是企业和员工之间只有简单、大致的约定。比如：企业约定销售人员的业务区域、销售量指标，每月仅支付基本的生活费用，销售人员主要的收入来自销售回款之后的提成。
这种关系又被称为“雇佣兵模式”或“杀手模式”，以实际缴获数来决定收入。在这种模式下，员工只能将追求现金收入放在第一位。
由于基本保障很低，为了获得当前的业务，他们往往不择手段。当企业的市场资源被劫掠一空之后，他们会毫不犹豫地抛弃现有企业，转向新的企业客户，开始新的交易。企业的情况也差不多，当销售人员踯躅不前没有交易价值时，就踢他出局！
这种关系还造成另外一种很有意思的局面。对于一些很有成长*的产品，优秀的销售人员往往可以反制企业。他们不向企业提供市场信息、日常工作信息，导致企业不了解市场状况。虽说企业品牌才是顾客购买的指向标，但真正能够做出品牌价值的企业不足万分之一，所以企业变成聋子瞎子，只能由着销售人员成为市场的主宰。
除了可以通吃厂商，销售人员往往还可以夹带、兼营别的产品以获得更大的收益。这种模式孵化出了几乎90%以上现在市面上的老板，“创业孵化器”这个称号对它来说是实至名归！
“或有契约关系”的商业本质是企业将业务向其名义上的内部人员有限条件地外包。
正式契约关系
企业、员工双方有较明确的和细致的约定。比如，企业往往会建立较为完善的管理系统以及管理支持组织。除了明确关键业绩指标kpi，双方还会明确支持过程和细节的普通绩效指标cpi。双方除了关注当前业务，同时注重新业务以及未来业务的培养。销售人员的基本收入不低于总收入的60%，享有*规定的各项福利和假期，有机会接受专门的培训。联合利华、雀巢、不凡帝等*公司初入*大陆时，采取的都是这种模式。
在市场扩张的阶段，这种模式具有巨大的攻城拔寨的杀伤力量！不过在取得领先地位、举目四顾无敌手的时候，这种模式会导致团队化的保守和官僚。
“正式契约关系”的商业本质是企业将一个完整的业务切割分包给不同的员工，员工的结果只有两种：要么在尽量完善自己的*并且相互合作的情况下创造优异业绩，要么因为合作不畅或个人技艺不精，导致整体成本上升而业绩失败。
企业业务系统的设计、业务分工安排以及业务管理水平，对于这种员工关系模式的绩效起到决定*的作用。在开放的竞争*市场取得价值标杆地位的企业，都采取这种模式。
整合的契约关系
壳牌*依据公司战略对于员工的要求建立了完整的能力素质模型，既包含了各项与业务有关的常识、行为与技能，又涵盖了员工职位发展的每个阶段。
通过反复的训练和评估，使员工递次具备实现公司战略所需要的能力和素质。
以员工能力素质模型基础，企业与员工建立的不仅仅是业务业绩方面的约定，而是通过全面规范员工的知识、行为和作业技能，把员工改造为一台运作精准的“机器”，确保企业战略目标的精准实现。
在这样的企业与员工关系中，员工被一股巨大的力量推行！积极进取的员工将被及时准确地识别出来，保守落后的员工被及时处理乃至清理。员工唯有按着公司的节奏积极进取，在公司获得成功的同时实现自身的成功。
因为是更加完整的企业与员工关系，所以被称为“整合的契约关系”。这种关系的本质是：基于员工再造的业务委派。
第2篇：员工管理的内在驱动力范文
员工与企业关系的商业本质
探讨员工与企业关系的商业本质，是为了厘清影响员工*的企业管理背景。
无论如何修饰员工和企业的关系，在市场化的背景下，员工和企业的关系也都只能是交易关系，只不过这个交易关系可以分为如下三类。
或有契约关系
也就是企业和员工之间只有简单、大致的约定。比如：企业约定销售人员的业务区域、销售量指标，每月仅支付基本的生活费用，销售人员主要的收入来自销售回款之后的提成。
这种关系又被称为“雇佣兵模式”或“杀手模式”，以实际缴获数来决定收入。在这种模式下，员工只能将追求现金收入放在第一位。
由于基本保障很低，为了获得当前的业务，他们往往不择手段。当企业的市场资源被劫掠一空之后，他们会毫不犹豫地抛弃现有企业，转向新的企业客户，开始新的交易。企业的情况也差不多，当销售人员踯躅不前没有交易价值时，就踢他出局！
这种关系还造成另外一种很有意思的局面。对于一些很有成长*的产品，优秀的销售人员往往可以反制企业。他们不向企业提供市场信息、日常工作信息，导致企业不了解市场状况。虽说企业品牌才是顾客购买的指向标，但真正能够做出品牌价值的企业不足万分之一，所以企业变成聋子瞎子，只能由着销售人员成为市场的主宰。
除了可以通吃厂商，销售人员往往还可以夹带、兼营别的产品以获得更大的收益。这种模式孵化出了几乎90%以上现在市面上的老板，“创业孵化器”这个称号对它来说是实至名归！
“或有契约关系”的商业本质是企业将业务向其名义上的内部人员有限条件地外包。
正式契约关系
企业、员工双方有较明确的和细致的约定。比如，企业往往会建立较为完善的管理系统以及管理支持组织。除了明确关键业绩指标kpi，双方还会明确支持过程和细节的普通绩效指标cpi。双方除了关注当前业务，同时注重新业务以及未来业务的培养。销售人员的基本收入不低于总收入的60%，享有*规定的各项福利和假期，有机会接受专门的培训。联合利华、雀巢、不凡帝等*公司初入*大陆时，采取的都是这种模式。
在市场扩张的阶段，这种模式具有巨大的攻城拔寨的杀伤力量！不过在取得领先地位、举目四顾无敌手的时候，这种模式会导致团队化的保守和官僚。
“正式契约关系”的商业本质是企业将一个完整的业务切割分包给不同的员工，员工的结果只有两种：要么在尽量完善自己的*并且相互合作的情况下创造优异业绩，要么因为合作不畅或个人技艺不精，导致整体成本上升而业绩失败。
企业业务系统的设计、业务分工安排以及业务管理水平，对于这种员工关系模式的绩效起到决定*的作用。在开放的竞争*市场取得价值标杆地位的企业，都采取这种模式。
整合的契约关系
壳牌*依据公司战略对于员工的要求建立了完整的能力素质模型，既包含了各项与业务有关的常识、行为与技能，又涵盖了员工职位发展的每个阶段。
通过反复的训练和评估，使员工递次具备实现公司战略所需要的能力和素质。
以员工能力素质模型基础，企业与员工建立的不仅仅是业务业绩方面的约定，而是通过全面规范员工的知识、行为和作业技能，把员工改造为一台运作精准的“机器”，确保企业战略目标的精准实现。
在这样的企业与员工关系中，员工被一股巨大的力量推行！积极进取的员工将被及时准确地识别出来，保守落后的员工被及时处理乃至清理。员工唯有按着公司的节奏积极进取，在公司获得成功的同时实现自身的成功。
因为是更加完整的企业与员工关系，所以被称为“整合的契约关系”。这种关系的本质是：基于员工再造的业务委派。
第3篇：生命的内在驱动力是理想高三作文
理想是人的生命航标，前进的动力。有了坚定的理想，我们就要去实现它，这不但要有志气和自信，而且要付出巨大的努力。从阿姆斯特朗登上月球，那一刻，人类和星空的距离开始缩短，。当“发现号”登上火星那一刻，那种距离再次缩短，这一切的一切，都是从心里的那一颗“种子”开始。再加上一代代科学家日复一日，年复一年的计算和探索而实现的。理想和现实总是有距离的，理想的达成需要脚踏实地的埋头苦干。2005年诺贝尔文学奖的获得者哈罗德。品特还是孩童时就常常幻想自己成为萧伯纳那样的优秀的剧作家，所以一有空闲就读书和练习写作剧本，但是进步缓慢，常常受人挖苦和嘲讽，但他并没有因此就放弃，而是继续坚持心中的理想，最后获得了诺贝尔文学奖。
没有雄心壮志，就不会有超越时空的意图；没有超越的意图，就不会有无可比拟的计划；没有无可比拟的计划，就没有坚定果敢的行动和力量；没有坚定果敢的行动与力量，就难以取得预期的效果。
从古至今，大事小事皆如此。农民说：“有了种子，也不一定能丰收”。因为丰收需要艰*的劳动。俞敏洪说：“一个人要实现自己的理想，最重要的是要具备两个条件：勇气和行动”。
所以说：朋友们，行动起来吧，让心中的理想开出完美的“花”。所以，高三的同学们，你们准备好了吗？准备好为了心中的“种子”浴血奋战了吗？一粒种子，可以无声无息地在泥土里腐烂掉，也可以长成参天大树；一块铀块，可以平庸无息地在石头里沉睡，也可以产生惊天动地的力量；一个人，可以碌碌无为地在世上廝混日子，也可以让生命发出耀眼的光芒。所以，让我们一起为心中的理想一起努力，决战高考，让生命发出耀眼的光芒吧！