erp个人年终总结
第一次听说erp，是在五年前的大学课本上，第一次使用erp，是在大学毕业前实习时，在实验室里见到的*和佳erp，真正的对erp有系统的学习、培训、使用和运用，是我们公司目前在用的全球知名的ifs的erp。20xx年年初，我们公司的erp财务模块项目启动，整个erp系统的实施，可以分为以下四个阶段:(一)接受培训、软件安装和熟悉软件阶段;(二)基础数据准备阶段;(三)初始上线阶段;(四)验收检验阶段。作为项目小稼组的一员，在第一阶段接受培训中，我们戊就遇到了实施过程的第一道坎:
erp傺是一种先进的企业信息管理系统，它不仅篙仅是一套软件，这会与我们的传统观念产?生很大的冲突。是对我们脑袋里固有观念鳊的挑战。如果我们不对它多接触并认真学疚习的话，我们很难接受它。在我们财务模瓞块，这点的表现尤为突出。erp系统财咬务模块中更多的融入了管理会计的思想，炉与我国目前会计实务的现状有一些差距。?作为一个财务人员，传统的财务会计只要痈求我们记账和核算，我们只是被动的接受狙各业务部门送来的数据进行分析和研究，瞧可以说，出了会计报表，我们的会计工作铴基本已经结束。而erp却对我们的财务人员提出了更高的要求，出了会计报表，琐也许只是我们工作的开始。它还要求我们莴对别的业务部门的业务进行监督、
管理并癌指导。这是一种*，是革别的业务部门泶的命，*就必然会遭到反抗!
目前*的财务软件，*作流程都是在财务内部哗，一般和别的业务部门不会有太大的冲突瞿。*作界面都是很直接、简单和友好的，鸹我们财务人员记账，输入什么马上就看到什么，做错了凭*，没有过账前，我们可鳔以修改，可以删除。总之给我们的感觉就非是:财务软件就是我的奴仆，我让它向东卉它不会向西。可erp却不是这样，在*捃作流程上，它是一个整体，整个公司是联缪在一起的。它会从别的业务部门带来一些北自己的想法，这就需要财务部门为了了解棼它的想法而跨出财务部门和别的部门一起?来保持协调。它的界面跟我心里的界面也漂不一样!比如，多年下来，我认为输入凭疡*只在一个界面，输入之后我马上看到的了样子是长的就一个鼻子一个眼。而它却不是这样，而erp不同的凭*有不同的界?面。录入之后看到的除了一个鼻子一个眼殿外，还可能有了眉毛和胡子，要想找到它板的鼻子和眼，还需要我们去认真的看看之,后才能找到。更有甚者，我看到的凭*还床可能不是我做的，是别人做好后自动传给乙我的。如果你对它不熟悉的话，我们就会昼一头雾水，越做越乱，达不到你要的结果。这对我们财务人员来说，也是另一种革盹命，是革我们自己的命，对自己*，恐塞怕痛楚也只有我们自己清楚!
培训结束之后，就开始了第二阶段的初始数据的准肓备过程，erp财务基础数据的准备，比谆普通的财务软件进行数据准备的要求高了很多，也复杂了很多。这从erp的概念枘就可以看出来，erp是企业资源计划，愧这就要求有些基础数据的维护一定要有整垡体的思想，一定要与别的部门联合起来!驶只有这样，搜集到的基础数据才会除了满牟足财务核算之外，达到管理的目的。概括摅起来，初始数据的维护主要有以下三类:ャ
第一、财务通用数据的维护。这类数据与传统财务基础数据一样，只需要根据会冁计准则和规范，每家企业都适用。例如会滞计期间、凭*序列、凭*编号的维护等等。
第二、须根据企业实际，自行决定的粼财务数据。这类数据每家企业不尽相同，柿象会计科目的设置、会计分析点的设置等鬟等。就是根据我们公司业务核算的实际需髌要，设置与我们公司相匹配的一级及明细嗣科目的设置。这些数据的维护，我们得到需了财务部的大力配合，在与大家的多次沟无通和交流后，我们最终确定并维护了该类度数据。在这里再次对他们的工作致以衷心痄的感谢!
第三、与传统财务软件不同的?财务数据的维护。这类数据的搜集，往往华要往返几个部门才能最终确定下来，而且ǔ工作量也十分巨大。比如我们往来户中的怯供应商维护，对于在erp系统做采购订芏单的供应商，供方管理办公室维护了该
供《应商采购方面的基础数据，财务就需要在心供方管理办公室维护的基础上，根据财务管理的需需要，维护该供应商的财务基础舄数据。对于不在erp系统做采购订单的*供应商，需要从财务部门搜集后一一输入到erp系统。在输入的过程中，我们必务须十分小心，因为稍不仔细，我们就会重邃复录入。况且我们从财务部门得到的这部阙分数据还需要我们去进行加工整理。不过‖在项目小组别的同志的协助下，我们团结动一心，通过加班加点，高质量的维护了2桦500家客户和1200家供应商的全部鄞信息。
基础数据维护结束之后，已经是冉20xx年的6月底了。没有太多的休息甾，我们立即接到7月初始上线的通知，马铖上就进入了第三阶段。第三阶段是整个项佻目中最重要的阶段，这个阶段不仅是对前面两个阶段工作完成情况和完成质量的验银收。也是后面能否做下去的关键。这对我咄们实施人员来讲，面临着极大的压力和挑豫战。因为erp初始上线，不是传统财务娓软件的简单的数据录入，他是对erp整覃套作帐流程的一次短时间的浓缩。期间遇穴到的问题肯定不可估量，但出了问题之后翰又需要我们马上解决。况且erp实施顾刘问一般都不会告诉我们在该阶段会出现的问题和问题的解决办法。于是我们制定了Х一套计划进程表来指导并督促自己工作的绮进程。
首先是数据清理和过账控制的配曰置工作。由于我们公司
是制造模块先于财Ι务上线，在我们财务上线前，erp系统凶里已经有了大量的从制造传送过来的财务笞数据，所以我们先要对这部分数据进行清掰理。记得最有意思的一次是，在清理采购邝订单的时候，由于有几家供应商与我们的疟交易量既大又十分频繁。我们从下午3点飞至晚上9点左右的时候，该事项还未执行绍完毕。为了不影响第二天的进程，我们在骓离开办公室的时候，仅仅是关掉了电脑的制显示器。而事务的执行仍在继续，当第二佬天早上我们看到清理完毕的时候，我们都堍露出了欣慰的微笑。清理结束之后，顾问菇和我们一起进行了过账控制的配置，对于取整个erp财务的实施，过账控制的配置问题是最有技术*、也是最需要小心的地想方。过账控制的配置，不仅需要我们了解灯财务内部的记账规则和业务流程，而且还唪需要了解其他模块的业务流程。通过过账堵控制的配置，我们才可以让前面制造和分痉销模块的数据自动的传送到财务来，才可以让财务自身产生的事务自动的归集到不桶同的科目上来。刚开始，顾问对我们的问遽题一概不回答，很快的就做好了过账的一些标准配置。但对于业务情况复杂和配置嗑较难的却交给了我们。现在想来，这对我渴们了解其他模块的业务流程和对财务业务?流程的熟悉十分有益。可是当时对我们来刖说，困难是客观存在的!
接下来的7月呕财务数据初始化录入，对财务部和我们都逅是一个很大的挑战。财务部需要在很短的…时间里，每个人都
要把自己手头的账按明细整理出来结出余额并合总账核对，这就鲫会涉及到一些老账和烂账的问题，可以说栌，这种数据整理工作在财务部是史无前例的。每个人都有很大的压力。而对我们来茑说，我们不仅要清楚的知道我们需要什么样的信息，而且还要指导财务怎样去搜集丑这些信息，对于搜集来的信息，我们也不喑仅要搞清楚这些数据要在什么地方录入系蚺统。而且还要指导每一个财务人员正确的把这些信息录入系统。而系统对大家来说钺还是新的，是不熟悉的!所以在初始化数据录入阶段，虽然我们对这些工作都做了怙怎样录入的文档，但我们还是经常精神高迤度紧张，面对不同人的不同问题，我们要饧穿梭于不同的人中间，一天下来，我们往晷往发现自己可能都没有喝一点水，回到家怖躺在床上，不一会就会进入梦乡。那段日鳄子，是参加工作以来，身心最疲惫的一段律日子!
终于，科目余额出来了，我们以迳为一切都可以正常的工作了!可实际上远罹非如此。我们还需要有很多张的财务报表薹去设置;我们还需要对具体的业务人员进长行相关的培训和考试;我们还要面对财务憨做账过程中出现的各种各样的问题……在蛘整个财务上线的过程中，还有一件事是整个小组中都终生难忘的!那是今年春节后铖上班的第一天，为了赶进度，当时大家集中在商务部的培训教室工作。大家知道，煎培训教室如果没有培训的时候，我们一般考都不会去的。可是从外面路过的去给大家钩拜年的徐总等一帮领导们，看到我们后，芋马
上就过来慰问我们并送来了新春的祝福捷。那一刻，每个人的心里都是暖烘烘的!す
目前，我们erp财务模块基本上步入国了正轨，所有的日常事务都可以在系统里袂运行、流转。很多同志也从对它的不了解到熟悉，从排斥到喜欢。我们财务模块里累已经能够即时地看到财务报表，库存事务羧的传输也将在近期完成。成本模块的集成源也在一步一个脚印的向前迈进!我们会越来越感受到erp带给我们的便利，er噍p带给我们的快乐!但erp仍然还需要餍我们去学习、去研究!
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第2篇：erp项目年终总结
从权利角度看，erp实施的过程实质上是在削减权利，减少人为因素，对有可能带来的阻力也要有充分的认识和准备。下面是小编整理的erp项目年终总结，希望对你有帮助。
一、前期的调研
1.时间不足难以进行详细的需求调研。
公司要求在短时间内开始实施erp项目。在前期erp专职人员未到位，项目主管未真正了解erp的情况下，未对软件供应商做充分的了解，而需求是根据软件公司同行业的经验，未立足于本公司的实际情况。在选型的时候，基本上不是按我司的需求在对erp软件进行选择。而是按主观印象与以前的鞋厂的erp项目经验在对erp软件进行过滤。这样直接导致的后果就是需要对erp系统进行大量的二次开发。
即使时间最不足，前期的需求调研仍然不能够忽视。否则的话，种瓜得瓜，种豆得豆。前面时间虽然省了，但是后期项目推进就会到处碰壁。项目周期反而会延长。确实后来由于很多需求在erp系统中找不到现成的解决方案，为此，不得不进行很多二次开发，或者寻找其他的替代方法，则大大影响了项目的进度。
2.需求无法对号入座，导致了大量的二次开发。
对于erp系统这种套装软件来说，过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方面，过多的二次开发，会破坏erp系统的稳定*。其次，erp系统的二次开发，往往需要比较长的时间。有时候，在erp系统的原有功能上进行修改，比开发一个新功能还要麻烦。因为需要考虑这个需要修改的功能跟其他现有功能的关联*。而且，还需要进行一些全面的测试。另外，软件公司出于成本的考虑，也不会配备很多的二次开发人员。公司要进行二次开发的话，往往需要排队等候。所以，二次开发的周期往往比较长。第三，对于公司说，二次开发往往需要付出比较昂贵的开发费用。大部分erp系统对于二次开发来说，是*收费的。也就是说，不包含在项目实施费用与软件授权成本中。有些软件公司甚至对二次开发进行“惩罚*”收费。所以，二次开发的成本往往是比较贵的。
若在选型之前，能够花这一个半月时间去进行需求调研的话，可能这个epr项目就不需要进行这么多的二次开发费用。不但可以帮助公司省下一大笔费用，而且，还可以保*项目的周期。
3.软件功能不足，却由公司来买单。
erp项目能否取得成功，软件本身只是起到了一个次要的作用。但是，软件功能不足，则直接跟项目的成本挂钩。软件功能欠缺，企业需求难以对号入座，就意味着企业要为此进行额外的开支。如进行二次开发或者采用第三方的*件等等。这些都是需要公司买单的。而这往往是erp项目中的冤枉支出。
在实施顾问对公司进行需求调研的时候，发现很多需求无法在erp系统中实现。但是，这个时候，因为合同已经签订，项目已经启动。所以，对方把一切责任都推到我们这边。对于无法实现的需求，让我们公司掏腰包，进行二次开发。
作为企业erp项目负责人，首先得做好项目的前期需求调研，量体选型，防止企业的常规需求无法在erp系统中对号入座。从而给企业增加不必要的二次开发成本，影响erp项目的整个周期。
二、软件的选型
公司使用erp软件，各个部门要达到什么目标，解决企业目前什么问题，这些情况公司必须有很清醒的认识，量体选型至关重要。
通常erp供应商的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据，告诉用户：根据某某某协会统计erp项目实施完毕之后，企业的库存积压率会下降多少个百分点、生产效率会提高多少多少，销售的反应速度又会提高多少多少。但在合同中软件公司是不会注明这些的，这就带来了erp项目的第一个陷阱：不承诺效果。
erp项目是公司内部的事情，诸如人事调动、流程修改等等，都不能直接的产生效率，即使是将这些结果数字化也很难分清楚，什么是通过实施erp产生的，什么是企业流程优化而产生的。作为软件供应商来说，成功了，自然是他们的功劳，可以大肆宣传，失败了就是企业内部的问题。他们只需要到时间收钱就好了。然而这样的承诺，公司是不能接受的。
当然，售前活动中误导用户是很正常的，不误导你，你又怎么会心甘情愿的签合同呢。
另外，软件的选型之前，erp专职人员必须先期到位，做好前期的调研，收集各个部门的功能需求及各种表单，erp专职人员协同各个部门主管参与erp供应商对erp软件的功能演示．根据收集到信息，确认erp软件是能达到及满足公司各个部门的要求．以公司的真实业务数据流进行数据演示．在关键点位置必须进行压力测试，因部分功能如mrp计算，凭*传输等，涉及到计算的情况，数据量一大，程序是否能正常进行，执行效率是否能达到要求，必须有先期的预测。
所以在选型之前，企业应该明确：
1.企业实施erp目标。
2.软件公司的实力及其成功的案例，软件公司能做什么。
3.erp软件单元测试压力测试全面测试。
4.对于销售人员的承诺一般需要对企业进行详细的调研以后才能做出，要在合同的补充附件中给予规定。让口头保*有书面规范，合同保*。
三、合同的签订
合同的签订必须有利于公司一方．以免公司在erp使用的过程中吃哑巴亏，使erp的成本尽量透明化，减少隐*成本的开支，让软件公司提供尽可能优质的服务，从而尽量保*erp整个项目的推动过程，不因二次开发费用问题＼培训问题＼顾问周期问题等而发生不必要的麻烦，从而影响到整个erp项目的周期．对于软件公司来说，保护自己的利益是正常的事情，而对于用户来说则恰恰相反。在签订erp合同的过程中光法律顾问的指点是很难防范软件公司在erp合同中设下的圈套。这就需要公司能充分了解erp这个行业的特征，避免更大的风险。
1.二次开发的定义
二次开发的具体内容（大至范围），提供的服务，进行的方式和确定开发费用的范围。软件公司最常见的手段是：在erp合同中只注明二次开发的人/天数（一个人工作一天的费用），而将具体的开发费用拖到合同完成以后。以还未做深入评估为由拖延开发的时间。待到合同签订用户已支付定金之后，以各种借口增加二次开发的时间。毕竟评估一个开发过程需要多长的时间是由软件公司决定的。对于某些难度大的或者是软件公司不想做的项目他们可以把开发的时间加得很大??企业基于成本的考虑，不得不取消某些计划中的需求。曾有erp销售人员这样对我说：“二次开发是制约用户强有力的手段之一，要么他们精简流程，要么支付更多的费用，两样我都喜欢”。
2.实施周期的定义（项目计划）
乙方必须在约定的服务人天内安排所有系统集成及实施工作，不得随意增加计费服务时间，如因*方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由*方承担，如因乙方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由乙方承担。
3.项目验收标准（项目交付的文件）
*、乙双方确定项目阶段*验收及最终验收的标准，验收行为应包括：
a)*方对乙方提供的erp软件产品的验收；
b)*、乙双方对于某具体工作成果的确认；
c)根据合同规定的项目进展阶段，*、乙双方对于某阶段工作成果的评价；
d)*、乙双方对于最终工作成果的评价。
4.双方的职责定义
按照软件公司提出的建议划分权责??作为公司必须做哪些工作，作为软件供应商必须保*哪些。
5.培训的定义（包括培训方式，培训对象，培训时间表，培训文档或教材，培训成绩考核，培训评估等）
考虑到企业未来的内部培训需要，软件公司提供的文档必须以电子文档和纸张的形式提供。
6.项目各阶段的目标与任务
按照项目建议和企业的实际情况制定erp系统的实施目标。
7.签订补充协义，说明，备忘录
在签订erp合同之前就必须要对erp项目的验收标准有一个清晰的认识，同时在合同签订之后必须有相应的验收细节作为补充。
8.项目顾问资历＼时间保*＼顾问更换＼人天数投入＼顾问实施工作时间（是否驻厂等）
9.失败后的赔偿
通常软件公司是不愿意提到赔偿字样的，即使是有赔偿，那也是客户未按期付款需要赔偿，不小心被发现了也以“失误”来掩盖。erp实施的成果难以判断，责任的归属难以判断，最终赔偿的问题也容易带来很多麻烦。这和普通商品的买卖不同，质量不好可以退货。
正因为如此，需在合同上增加条款：明细项目目标，划分权责，如果因为软件公司的原因导致项目延误甚至是项目中止，软件公司需要进行相应的补偿。
四、顾问的能力
一般顾问有以下几种类型：技术支持型，帮助客户安装erp软件，并对客户进行*作培训；程序员型，工作内容以客户化为主；顾问型，从为客户提供业务咨询服务着手，帮助客户进行业务重组并指导客户成功应用erp。
在提交erp项目建议的过程中，部分软件公司也会同时提交erp顾问的简介资料??但顾问的简历往往有掺假的成分。至于软件公司提交给公司的顾问资料中是否将只有几个月某erp产品经验的“顾问”吹嘘成3年五个项目经验高级顾问。同样的，没有某个行业经验的顾问也会吹嘘成具有该行业或项目经验。但问题的关键还不在于此，更多的是高级顾问只在项目中挂有一个头衔。而实际的工作则是由毫无经验的顾问进行。或者项目的调研与系统分析阶段由高级顾问去做，后期的培训以各种理由将高级顾问调离，用中低级顾问替代，这样的情形对于用户来说毫无办法。当然，软件公司在项目的进行中也有可能会遭遇人才流动。
故，所有的顾问必须经过考核或认可后才能上岗，对于顾问的更换必须经过企业的同意。
由于顾问的能力问题导致的项目拖延，软件公司必须承担相应的责任。
前期bom表的录入，顾问指导时发生多次bom变更录入方式及对物料半成品编码及名称定义不清楚，造成bom资料数据错误，后期花费大最的时间和精力去一种一种类别，一个一个错误的修改．直接影响到项目的周期。
五、确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划
a.确定详细的项目范围：对公司进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
b.定义递交的工作成果：公司与实施软件公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
c.评估实施的主要风险：由实施软件公司结合公司的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，erp项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……
d.制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
e.制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
f.制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施软件公司的咨询人员和公司方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。
六、明确项目小组成员职责
a.erp系统管理员的职责
erp管理员在整个erp实施过程中扮演着极其重要的作用，是erp系统实施成败的关键因素之一。其主要职责是组织、计划、实施、反馈，应赋予足够权限。
b.erp系统项目副组长的职责
全面负责erp的日常工作，在系统管理员的配合下对erp项目进行有效管理。
c.erp项目各部门组长的职责
在实施过程中部门组长的职责是：传、帮、带。将erp思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的指示及对erp工作的要求、将部门业务传递给实施顾问;帮助制定业务流程及*作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作;带是带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，组长应该是部门的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务能力及对企业的忠诚。如果组长是兼职的，势必受日常工作影响而不能在erp项目上投太多的时间，没能吃透erp的内容。所以要求各部门组长有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。
d.项目负责人及实施顾问的职责
erp顾问是企业实施erp系统强大的外部推动力。erp顾问的作用是对企来进行erp理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。erp顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对erp能否成功实施是很关键的，既不能软件完全跟着企业业务走，也不能企业业务完全跟着软件走，而应该相互调各，走最高效快捷的道路。从另一方面来说，erp顾问也不是万能的，所有事情都是他做，他只是引路者。可将他比喻成足球教练，他负责指挥球队怎样踢球，采队什么技巧进攻，但教练是不进场踢球的，就算是进场更不能完全依靠他进球。
主要职责是：
1．对erp项目进行有效的项目管理，制订实施计划，控制好实施进度，分配好实施任务，并进行有效的跟踪和反馈。
2．对erp软件进行有效的不同层次的培训和*作指导并合理有效安排、监督和考核企业内部培训。
3．同管理员一起及时解决实施过程中出现的诸多问题，针对软件本身的问题及时反馈并解决。
4．对erp*作、使用情况进行部门和人员的考核。
5．对企业的erp应用提供管理资询，如流程变更等。
在erp系统管理员的配合下对erp项目进行有效果控制和实施推进。
e.erp各部门组员的职责
1.日常erp单据及基础数据的录入工作。
2.日常数据的审核工作。
3.向erp系统管理员反映在erp运行过程中出现的问题。
4.严格按照《erp作业指导书》进行erp系统的日常运作。
七、基础数据的准备
erp的主要作用就是对企业信息的整合，而信息的载体和表达都要通过数据完成。对项目实施来讲，基础数据的准备工作难度最大。
首先，基础数据涉及面广，涵盖了企业中所有可见信息和不可见信息。物料基本信息，产品结构数据，会计科目，供应商客户信息，部门、工厂、仓库、车间信息等等属于可见信息，这些信息在手工作业中也会用到。不可见信息如单据类型、仓库*质、计划参数等，这些信息在手工管理信息时是不会涉及到的，它们会影响到系统计算。
另外，基础数据准备的工作量大，以上各类信息的记录数从几个到几十万都有，而每条记录包含的字段又可多达上百个，两者的乘积简直是天文数字，通常造成项目延期的原因有90％来自于基础数据整理。
数据的正确*是最重要的，基础数据是许多程序正确运行的基础，如物料计划和生产计划就是根据物料文件设定的提前期、库存量、bom结构等计算得到的，如果其中任何一个数据与实际不符，计划结果就将没有任何指导意义。
正是因为基础数据具有这些特征，从而造成了收集准备工作量大、难组织，一般需要多个部门协调，投入的人力和时间都比较多，见效周期长，因此阻力也是很大的。
如何有效的，快速、低成本、低错误率地完成基础数据准备：
a.确定工作范围
b.建立必要的编码原则
erp软件对数据的管理是通过编码实现的，编码可以对数据进行唯一的标识，并且贯穿以后的查询和应用，建立编码原则是为了使后面的工作有一个可以遵循的原则，也为庞杂的数据确定了数据库可以识别的唯一标识方法，所谓磨*不误砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了这些重要的工作。
c.建立公用信息
建立的公用信息包括公司、子公司、工厂、仓库、部门、员工信息、货*代码等基本信息。这些数据会在其他基础数据中被引用，并且数据量不大，可以利用较少的时间和人力完成。如果整理其他数据的时候发现缺少公用信息再补的话，整体效率和进度会大打折扣。
d.bom结构的确定
这里首先应该明确原料到半成品、半成品到产品的级次关系，这步工作的难点是半成品设定的问题。如果半成品设定层次少或层次不设定，今后的统计分析就不能细化；如果半成品设定多，就会大大增加数据量。如果遇到下列情况，那么半成品要设置编码管理：对半成品建立库存账、或者采用安全库存管理、半成品对外销售或用于售后服务，除此以外半成品尽量不用编码，也不用录入软件系统，bom每多一层，相应增加bom数据量的同时还会增加物料信息的数据量，我个人的观点是尽量少的bom阶次可以使这项工作处于可控状态。
e.收集第一手资料，将原来的离散数据从不同部门集中
f.数据检查
（1）完整*检查：完整*即记录数量是否完整。可以请企业中有经验的人员复查或计算一下总数，将其和历史数据比较。同时还要检查字段的完整*，所有的erp软件都有必须输入的字段，如果缺少这些字段就会造成系统的不稳定，如物料的提前期、默认仓库等。另外还有一些非软件要求的必须输入的字段，对企业今后的业务和统计分析有用的字段也要列入检查范围，例如客户分类和所属地区等。
（2）正确*检查：正确*的范围很广，可以由公司自己根据需要制定检查原则。有些错误如会计科目是资产类型的，但是因为人为错误输入成负债类型的，再比如有的物料是采购来的，但是录入成自制件，这样的错误在系统上线前必须发现并改正。
（3）唯一*检查：数据的唯一*应该从两个角度检查，常见错误有多个实物编成同一个编码，如果以后录入系统，成熟的erp软件会提示编码已经存在，并拒绝接受。同时一个实物对应多个编码的现象也必须杜绝，这种错误erp软件是发现不了的，必须利用人工查找，否则在上线后会发生多个账务错误。
g.将数据录入软件系统
h.系统检核
第3篇：it个人年终总结
加入我们这个大家庭一年多了，我的主要工作是负责:
1:公司的网络及服务器维护和电脑软硬件维护管理;erp系统完善，协调各门部按照流程*作。2:公司的视频闭路*系统与红外入侵声控*系统。
3:公司的网站推广及网络优化等工作。
4:门禁系统的运行维护。
5:测*仪、mic机的日常维护故障排除
在公司各位领导同事的支持帮助下，各项工作开展都很顺利且圆满的完成了本职工作，也顺利完成了领导交办的各项工作任务，过去的一年在工作自身在各方面都有所提升。现将这2015年的工作情况等作如下汇报:
一。网络方面工作内容如下:
(1)此项工作主要包括计算机硬件的维护、采购申请、管理，并保*计算机及相关网络产品的正常工作，计算机软件的安装及维护，软件在使用过程中出现问题的解决，防治机器及整个网络被病毒攻击，及资源共享设置等。
(2)计算系统及软件维护:日常维护的基本为20台左右。日常出现故障的情况较为常见，主要的电脑故障有:系统故障，网络故障，软件故障等，很多机器由于长期使用，导致系统中存在大量垃圾文件，系统文件也有部分受到损坏，从而导致系统崩溃，重装系统，另外有一些属网络故障，线路问题等。其他软件问题主要包括杀毒软件的安装使用，office办公软件的使用等。安全方面:首先需要关注最新病毒的动态!公司没有硬件防火墙和软件防火墙，对安全方面的防护基本不存在。为此并制定了“计算机管理办法”来维持网络正常运作。
(3)传真机，针式打印机打印机日常的维护工作(经常出现的问题:不能传真、打印等工作)，将复印机与网络相连，充分利用现用资源，实现资源利用最大化。
(4)视频*的维护、设备的增加、定期检查、保*系统正常工作。
二、管理方面工作内容如下
(1)整理it相关文书及管理制度
(2)服务器的的管理:对域服务器的相关更改及调整，使服务器达到最佳运行状态，公司所有用户(除特殊外)均加入域，大大提高了安全*。erp系统数据的维护及相关问题的处理。
(3)权限的管理:按领导要求对计算机用户进行相应权限的更改，封锁了所有用户的administrator的密码(除特殊外)。
(4)erp系统的管理:数据定时备份，跟据*作需要不定期的更新完善修改，更方便的简洁*作。
三、自我工作总结如下
在过去的2015里顺利的完成了领导安排的各项工作。有了各位的支持与帮助，相信2015将是一个很好的开始，让我们携手共进。为美好的明天打拼、努力工作。
现将2016年接下来的工作安排如下:望领导指点
1、。。。。。。
2、erp系统完善及升级mrp模块增加。