话题：在企业管理中通常所说的以职能为核心和以流程为核...
推荐回答：转载以下资料供参考 流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个*作*的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程...
话题：流程化管理的职能化管理与流程化管理的区别
推荐回答：两个概念有点类似，但侧重点有所不同： 流程管理，强调的是对流程的梳理、优化、再造，即对流程进行管理； 流程化管理，强调的是基于流程、以流程为主线的管理方法，以改进企业管理。 可以这样理解，流程管理是流程化管理的基础，流程化管理是流...
话题：软件公司客户关系管理部的职能、框架、制度、流程
推荐回答：你可以看看立友信crm的功能。 系统功能层：主要提供系统管理类功能，如：权限管理、自定义配置、业务流程、信息规则、分析模型等，以及系统工具类功能，如：消息、知识库、邮件、日程、文档、公告、bbs等。 · 基础功能层：主要提供基础信息管理...
话题：质量体系文件管理中， 公文、程序文件、技术文件能...
推荐回答：文件统一有文件管理员发放，发到各部门后各部门有兼职管理文件人员。 文件发放回收销毁统一一个文件控制标准 起草 使用技术文件的职能部门可以进行文件修订 但还行统一由文件管理员进行发放
话题：1.管理学中管理者最经常*的职能是?2.按正式的程序...
问：上行沟通 d. 正式沟通 ．组织文化建设的核心是（ ） a.精神文化的建设 b...
推荐回答：1、d 2、a 3、d
话题：项目结构图,组织结构图,工作任务分工表,管理职能分...
推荐回答：项目结构图是一个关系网络图。以自己公司为核心，表述和采购方的关系、集成商的关系、各接口负责人的职位、姓名、联系方式。一个好的销售可以通过项目结构图来结合实际了解项目关系网，从而增加项目成功率。 组织结构图是一个公司的内部组织结构...
话题：市政管理体制的核心问题是在()过程之中,各部门如何...
问：a. 市行政管理体制 b. 市公共事务管理体制 c. 市*构成体制 d. 市建制...
推荐回答：您好：* 全选 为 a b c d 此问题也问作：市政管理体制的内容包括（ ）。
话题：请您站在公司高度,结合自身岗位职能职责,对公司团...
问：议
推荐回答：每间公司都不同，关键是源头，第一把手，一切都是他引发的，吸引到的人，长期经营，沉淀，形成自己的圈，不容易啊，核心团队创造了自己的文化，自己的氛围，自己的经营特*，核心人员制定了适合的相关的管理制度，工作流程
话题：简述管理的控制职能实施过程中必须遵守的原则有哪些
推荐回答：【阿塔咨询】企业管理过程中的五大流程 计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理，这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。 一、计划管理 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直...
话题：试对管理的四个职能（计划-组织-领导-控制）进行描...
推荐回答：管理的基本职能管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。管理职能的划分有许多学派，国外护理管理普遍将管理职能分为五项：计划、组织、人员管理、指导与领导、控制。（一）计划计划是为实...
第2篇：流程管理的意义是什么
导语：流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。以下是小编为大家精心整理的流程管理的意义，欢迎大家参考！
随着外界环境和内部人事的变化，分工要不断调整，总感觉管理的变化赶不上业务的变化，无论怎么反复调整职责分工方案，仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮...“公司已经建立过ISO9000、内控、HSE等多个管理体系，这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里，执行起来相互不一致，久而久之，制度和业务变成两张皮。”各职能部门在工作目标和推进计划上各自为战，跨部门扯皮多、协同难。制度多，无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。
企业为什么需要流程？amt强调实际上流程是组织人治到法治转变的重要手段。随着企业规模的扩大，人治的管理方式带来了决策的随意*，企业风险逐渐增大。往往很多企业流程文件的描述都非常简单，仅仅描述流程大的阶段，并不会细化到岗位的每一步*作，结果很多事实真相就被掩盖了。而且随着组织规模的扩大，需要统一管理规范，只靠上传下达是无法实现的，这个时候就需要流程代替个人发挥作用。
组织架构的设计基于科层制结构，这种做法的好处在于通过*化分工，极大的提高了运作效率，控制了风险。但科层制割裂了流程，所以导致部门间协同差，部门墙又高又厚，缺乏客户导向。
企业经常发生被称为“抛墙式”管理现象：两个部门之间出现冲突时，客户的需求会在不同部门间被不停地抛来抛去，而完全不顾及客户的需求，最后伤害的往往是客户与公司利益。
作为消费者，比如我们去天猫买东西，但并不会关心阿里集团内部的组织架构设计，也不关心他们和银联是如何合作的，我们只关心整个交易是否快速方便稳定安全和超出预期，这就是流程管理需要解决的问题。流程管理可以解决横向拉通的问题，推到墙门，提高组织协同力。
第3篇：营销管理和销售管理有什么区别
大多数国内的公司都有严重的销售管理问题，他们希望得到营销顾问的协助。许多公司的管理者认为营销就是销售，销售也就是营销。
大多数国内的公司都有严重的销售管理问题，他们希望得到营销顾问的协助。许多公司的管理者认为营销就是销售，销售也就是营销。甚至有的培训老师的课程叫“大客户营销”，内容主要是讲销售技巧，提问、说明、成交等。这种混乱，将影响公司的管理，我们必须避免这种误解。
注意，营销涉及：产品服务和市场在战略和战术的准备。而销售的重点在：管理、培训、辅导和激励销售员销售产品的动机(包括目标、计划、方法、管理流程、工具、报酬方式等)和招聘方法等。
如果公司的产品不符合市场需要(营销问题)，再好的销售人员可能也没生产力。但是，如果公司的销售管理很好，那么，销售人员就会备受折磨，因为，没有结果，反之亦然。
我曾遇到过一家国有润滑油公司，把营销管理，甚至销售管理的咨询项目，交给为他们编制广告的“品牌策划”公司，他们认为那是一回事。但是，品牌顾问不会知道销售渠道的建立、管理、报酬或销售技能培训的最佳做法。没有一家公司，可以全面做到满足所有需求!正像木工多数不知道怎么把一块铁板做成烟筒。
我的客户可能有一个销售部门，但没有人以客户需求恰当化我们的产品。他们需要一个跟踪市场趋势和以客户群配置服务的信息系统。他们还需要营销培训，以让每个人都在专注于客户的公司业务。他们还不知道如何让现有的销售团队发挥更大的效能。那么，大致可以通过我们的两方面顾问，提供帮助：
“营销战略顾问”通常解决以下问题：细分和选择目标市场、定位、品牌、分销渠道(P1)、定价(P2)、推广(P3)、产品及上市计划(P4)、客户服务、营销支持等。那么，他们需要解决各种问题的营销管理工具和许多战略规划、进程和标准化的文书格式;品牌运动流程;营销信息系统;传播方法和材料;产品和包装设计;价格建模;分销渠道政策和许多其他的服务。
而“销售管理顾问”可能涉及的是：不同细分市场的客户采购流程分析、销售流程再造、年度销售计划的制定、销售组织的设计和改造、销售人员的测评-全球品牌网-和选用、销售团队的角*、职责和能力模型、目标和计划的制定、CRM、销售信息系统的建立和管理、区域的划分和开发、管理、管道管理、日常销售管理流程、销售计划、目标的制定和分配、考核细则、奖励方案的设计、阶段*竞赛、最大客户的管理流程和工具、培训课程的设计和建立、辅导和激励技巧、领导力的培训、产品知识的培训和竞赛等。
营销和销售是有区别，又有联系的两种工作，就像：“道”和“器”既密切联系，又有本质区别。