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第2篇：企业文化和企业战略
优秀的企业文化是企业经营战略制定的重要条件。下面是小编整理的企业文化和企业战略，希望对你有帮助。
1、企业文化决定企业战略
企业文化即企业哲学，它是企业解决企业如何在外部生存、在内部共同生活的一套哲学。它明确了企业存在的价值、企业发展的目标、企业如何生存等问题。它是企业内所有成员的共同价值观，具有鲜明的企业特*。建立在这一企业成员共同价值观基础上的企业战略，是企业集体意志的表达，更具企业自身特点、与众不同。也正是由于企业战略是建立在这种共同价值观基础之上的，所以其也能够最大化发挥企业成员的集体合力，从而更易于成功的实现。
因此，企业转型升级战略的制定，同样要以企业文化为基本出发点，不可脱离企业文化这一基础，否则，要么是战略执行困难重重，要么是企业文化改造成本无法承受。
从贝尔电话电报公司分拆出来负责长话领域的美国at&t，为了寻找新的利润增长点于1994年以115亿美元高价收购了无线电话公司mccaw，成为全美最大的无线电话运营商。但由于竞争优势逐步衰退，at&t开始向“全业务提供商”转型，提出了“信息服务企业”的战略转型目标。为了实现该目标，at&t收购了市话公司tcg、有线公司tci和mediaone，总共耗资超过了1100亿美元。此外at&t还投入了350亿美元升级网络，初步建立起全球第一个具有本地、长途、无线、有线电视和高速互联网接入等多种能力的综合服务提供商。2004年起，at&t在voip市场发力，不仅在美国本土不断扩大服务范围，更把voip作为未来针对跨国企业客户的主要服务产品，但这些策略带来的却是收益下滑，最终转型失败，2005年1月30日，西南贝尔（sbc）宣布以160亿美元收购at&t。
当然失败的原因中也有发展策略失误、市场时机不成熟等成分，但企业文化在其中的消极作用也不能忽视。at&t确定了“信息服务企业”的战略转型目标，但是没有确立共同的企业使命与价值观，员工没有共同的目标、价值观与共同的行为规则，不能以企业集体利益为重，导致各自为政、内耗不断，使企业整体战斗力下降。
2、企业文化支撑战略执行
优秀的企业文化是企业经营战略获得成功的重要条件。企业文化在影响企业制定战略的同时又是调动企业全体员工实施战略的保证。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来支撑和引领，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，最终实现提升企业竞争力的目的。
“公司的转型升级是高层的决策，而真正的执行者是员工”。员工可能不会真正理解转型升级的迫切需要，也无法预知转型升级后的美好图景，但是员工如果不能感知企业价值，不能形成共同目标、价值观以及行为规范，形如一盘散沙，那么企业的转型升级就是空谈。企业文化建设就成为了破局的关键。
大杨集团有限责任公司创建于1979年9月，经过多年的不断发展与创新，现在已经成为*最具竞争实力的*化服装企业之一。三年前，面对外需市场的明显萎缩，大杨集团清醒的意识到，世界经济危机的到来使服装加工业面临新一轮行业洗牌。因此大洋集团加快实施转型发展战略，通过优化产品结构——扩大“单量单裁”业务、提升产品质量——引入“全毛芯”工艺，来增强企业竞争力。同时，积极推进以“关爱开创未来”为主题的企业文化培训与宣导，以此助推企业转型升级。
加强企业文化培训，树立大洋特*企业文化
集团内部编写了以《关爱开创未来》为主题的企业文化培训教材，帮助员工树立正确的工作观、人生观、价值观，并使之贯穿于生产经营全过程，修改《员工手册》，撰写《大杨集团岗位规范标准手册》等，涵盖物质、制度、行为、精神等各方面。通过对基层全方位调研，形成针对*的培训方案，在培训结束后注重对效果的评估，通过找差距、享经验真正做到资源共享、取长补短。有力促进企业转型中各项工作的开展。
丰富文体活动，为企业文化注入活力
大杨集团在开展企业文化宣传教育的同时，经常组织丰富多彩的文体活动，为企业文化落地持续注入生机与活力，主要活动有：创新表奖大会——投入资金开展大型开展隆重的颁奖典礼，对表现突出的个人及团队进行表彰；夏凉晚会——每年举办一届由大杨员工自编自导自演、节目形式丰富多彩的夏凉晚会，活跃员工氛围，展现员工才华；篮球赛等运动项目——以各种健身活动为载体，在锻炼身体的同时，增强员工的团队协作意识；青年联谊会——为广大青年员工提供展示自我、增进了解的交友平台。
搭建宣传平台，营造*氛围
为促进员工间的交流，大杨集团建设了网络“交流在线”和《大杨风采报》两个宣传平台，同时投资500多万元建立图书馆、文化*中心，经常*的开展各类比赛活动，陶冶员工情*，激发员工热情，提高文化素质。
大杨集团的这些“以人为本”的企业文化宣导活动，有力地增强了企业凝聚力，促进了企业更快、更好、更*的转型发展。
3、企业战略调整需要企业文化与时俱进
在企业经营中，“成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能”。不断的超越，就是要根据市场和时代的需要不断发掘出新的领域、新的业务，而且走在别人的前面。ibm就是这样一个不断转型调整的典范，业界惊诧于ibm为何总能“先知先觉”，不仅在企业低谷时期能够力挽狂澜，在高速发展时期仍能坚持持续转型。
在百年历史中，ibm经历了多次转型：最初，它是一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业；在“二战”后的美国经济繁荣时期，ibm转战大型计算机领域，system/360大型计算机的推出成为大型机时代的标志；1981年8月12日，ibm发布了第一台pc，从此又进入了个人电脑领域。
此后，在上个世纪90年代初期ibm陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面，1993年郭士纳临危授命担任ibm首席执行官，在1995年，ibm在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出使ibm实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。
在本世纪初，互联网泡沫破灭后，it业面临新的转折时期。2002年初，ibm现任ceo彭明盛上任，适时提出了电子商务随需应变的战略。ibm从收购普华永道、剥离pc业务，同时收购多家软件公司，全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。自此，ibm成功实现“软件+硬件+服务”的再一次转型。
在2008年底，彭明盛代表ibm提出“智慧的地球”愿景，开启了新一轮转型之路。这次转型也被业界认为是ibm具有颠覆*的一次产业转型，使ibm一脚跨出it领域，不仅提供it服务解决方案，也提供商业和战略咨询。
做到这一切的调整和进步，对于价值观与文化的调整，是必不可少的。郭士纳清楚的认识到ibm缺少的不是卓越的产品和优秀方案，而是执行力。缺乏训练有素的组织去执行是ibm的病根之一。他认为ibm的企业文化是妄自尊大、因循守旧和自我封闭。在这种文化氛围中，它的许多弊端根深蒂固，集中表现在管理过于集中，机构臃肿，组织老化，技术上惟我独尊和排外思想。这些消极因素使ibm对市场变化反应迟钝，脱离客户的需求，患了“企业动脉硬化症”。郭士纳就任伊始，即对ibm进行全面整顿和改革。他指出，ibm面临两大敌人，一是ibm的传统企业文化，另一是竞争对手，但主要的挑战来自内部。他强调：牢固树立客户为本的经营思想、以市场为导向调整研究开发工作、尊重人才重用能人等等。这些都与“沃森哲学”（精益求精、高品质的客户服务、尊重个人）不相矛盾，只是进一步的明确与细化。
精益求精
将过去过度迷恋完美的“精益求精”转变为“重在行动”的追求完美，强调只要有60%到80%的把握就可以行动，而不必等到100%。从而使ibm退出新主机的周期由4-5年缩短为18个月。
高品质的客户服务
通过“热烈拥抱”计划——ibm的50名高级经理，每个人都要在未来的3个月内至少拜访公司5个最大客户中的1个，以倾听顾客心声，消除客户对ibm的偏见，并采取相应的行动，扭转过去因顾客不熟悉相关技术、ibm引导顾客所造成的“根据自己的想象来界定市场”的妄自尊大。
尊重个人
“尊重个人”的信念在ibm已经演变出一些不利于公司发展的因素，如一种理所应得的津贴式文化氛围、不解雇政策等。郭士纳通过改革落后保守的企业员工*制度、大*阔斧的“精兵简政”裁减人员，从而建立尊重人才重用能人的氛围。
核心价值观不能也不会轻易改变，但是它可以不断的完善与修订。ibm转型过程中所实施的企业文化变革，改变的并不是企业文化的核心，只是对文化的表述和重点以及文化所表现出来的行为在根据自身现状和时代发展做着改变。从强调个人到重视团队，从为客户提供最好的服务到献身于客户的成功，“扬长补短”，这正是优秀企业从起步走向不断成熟的发展之路。
总之，企业的发展是螺旋式上升的过程，企业文化与企业战略就像是这一过程中的企业dna双螺旋，企业文化决定了企业战略的制定，同时又为企业战略的实施服务，而企业战略的调整又会促进企业文化的调整与提升，这一相互促进相互影响的过程，是企业发展的核心动力。
第3篇：企业文化和战略的关系
企业文化和企业战略有着怎样的关系呢?下面跟小编一起来了解吧。
在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：
（一）优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特*，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个*，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。
（二）企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯测实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发燎员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。
（三）企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚*，而且它还具有一定的持续*，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。 企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如上图： 图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：
1，利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；
2，利用企业文化相对稳定及持续*的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。
图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致*。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。
在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：
1，企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本*质与地位的关系问题，即企业的基本*质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本*质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。
2，要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。
3，在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。
4，企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。
图中象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局*协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。
在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施：
1，企业的高层管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。
2，为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。
3，企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。
4，要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。
企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识到，急剧的、全面的改变企业文化在多数情况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能的，当然，这是一个费时费力的过程。因此有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换企业高层管理者，即当企业确有必要实行新的战略，而渐进式的改变企业文化的措施又不能立即取得预期的效果，这使企业只能作重大的人事变动，更换领导人员，聘用新的工作人员，并对他们灌输新的价值观念。对企业职工要加强教育和培训，抓住每一个机会不断使职工理解实施新战略的必要*及重大意义，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。
稳定型战略下企业文化特质
选择稳定型战略下的企业一般采取稳步前进、逐步扩张的发展模式。市场需求稳定，企业机制成熟。这种企业倾向于稳中求胜，内在的文化以保守作为主要基调。此类文化对一些行业（如保险业、银行业等需要谨慎的行业）是有利的，企业可以在稳定中求发展。但是对一些具有高速成长要求的高科技产业行业来说，这种防御*的文化特质可能影响企业的快速发展，导致企业丧失斗志，经历不起冲击。企业管理者及战略制定者思想保守都可能导致企业的保守，对有风险和不熟悉的领域不敢进行尝试。
紧缩型战略下企业文化特质
当企业所处环境出现问题或是欲撤出某领域的时候会采取紧缩型战略，一般主为这是消极的企业文化影响下的战略形式，采取此策略的企业很可能处于衰败期。因为对前景的不看好，企业领导者及战略制订者的行为会对公司的文化有消极的影响，而这种文化的消极与紧缩型战略又相互作用。
企业文化在战略实施中的影响
企业文化是战略实施的重要手段。企业战略制定以后，需要企业的全体成员积极有效地贯彻实施，正是企业文化具有的导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，影响着广大的消费者，成为战略实施的很重要手段。正因如此，“文化竞争成为经济竞争的核心”的观点被普遍认同。
在战略形成后的实施过程中，企业文化的作用主要表现在两个方面：一方面，企业文化具有很好的导向作用，这是由人的本*所决定的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，就需要企业文化引导大家如何齐心协力往前走。另一方面，企业文化具有很好的约束功能。约束员工，既应通过制度的管理，用制度来约束。同时也需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向、共同的行为模式，形成员工自觉的行动。
以上功能是企业文化最核心的功能，这些功能可以很好地推动企业战略的实施。企业文化对战略实施的影响表现为执行战略的自愿*，战略制定者通过企业文化氛围将企业愿景渗透给每一个员工，而由于企业战略从一开始制定就受企业文化的影响，所以员工也相对容易接受企业的发展目标，当企业的愿景成为员工的信念和追求时，企业的事业就成了员工的事业，也就是说企业战略通过文化的渗透成为员工共同的追求。 企业文化与战略变革
当企业文化与企业战略相吻合时，就可以推动整个战略的顺利实施。然而，由于企业的外部环境在不断改变，企业的战略也必须随之不断地调整，相应的，就需要进行文化的变革。另外，企业的并购重组过程中也要注意文化融合的问题，这样才能支撑企业新战略的有效实施。企业文化要为实施企业战略服务，同时又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略并要求企业文化与之相配合时，由于企业文化的变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力。因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。
企业文化在战略控制中的作用
战略控制可以通过规章制度、计划、要求等去实现，但不如共同的价值观，信念、行为规范更有效。价值观、信念及行为规范可以形*们的自觉行动，达到自我控制和自我协调的目的。企业文化对员工的控制基于他们对企业的依附，而不是完全依靠激励或监督。拥有共同价值观的企业的员工会自动调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。员工主支的自我控制、员工间的非正式监督与不涉及具体细节的组织准则结合在一起，会使员工比在正式制度下更愿意服从，控制员工行为就会比只有正式控制制度更有效。
结论：以文化建设促进企业战略管理
企业文化对企业战略的制定具有举足轻重的作用，对企业的健康发展的作用更是不可替代。在企业文化逐渐成为企业核心竞争力的时代，加强企业文化建设，培育适合企业发展的文化氛围对企业有着至关重要的作用。
企业需要培育良好的企业文化，制定合适的企业战略。在企业的发展中一旦二者有冲突，就要对文化或者战略进行变革。重视和保存现有企业文化中那些优秀的、利于企业长久发展的部分，为企业提供良好的发展环境，使企业最终取得更高效益。