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话题：*建筑第二工程局有限公司怎么样
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第2篇：提升土建施工现场管理水平的措施
现场管理是建筑施工企业生产经营活动的基础，下面是小编搜集整理的一篇探究土建施工现场管理的论文范文，供大家阅读参考。
现场管理是土建项目施工管理的重要组成部分，同时，现场管理水平的高低最能有效的体现建筑企业施工管理水平的优劣。有效的提升施工现场管理水平，对于提高建筑企业的知名度，提高建筑企业在同行业中的声誉，具有非常重要的作用。提升土建施工现场管理水平，既能有效地促进建筑企业的综合管理水平，又能提高施工项目的综合绩效，以此来有效保障企业的经济效益。
1、土建施工现场管理的重要*分析
现场管理是建筑施工企业生产经营活动的基础，它也是整个企业管理中最活跃、最重要的组成部分。建筑企业现场管理水平的优劣，最能体现该企业的整体管理水平的高低，要想把企业的管理水平搞上去，提升施工现场管理水平是一条必由之路。
土建施工现场管理的必要*主要体现在:实施土建施工现场管理是市场竞争的要求，是社会化协作生产的要求，是提高企业效益的要求。对于建筑企业来说，重视现场管理水平，对于企业的发展和进步具有的理论意义和现实意义。因此，本文从土建施工现场管理的重要*出发，首先探讨了目前土建施工现场管理中存在的问题，并针对这些问题，提出了提升土建施工现场管理水平的策略方法。最后得出:在以后的土建施工管理中，必须更加重视现场管理工作，从现场的人员管理，设备管理和材料管理着手，做到精益求精，同时，要创新更多的管理方法，以此来指导土建施工的现场工作，把现场施工管理做到更佳，以此来提升建筑施工企业的竞争力。总之，提升土建施工现场管理水平，既能有效地促进建筑企业的综合管理水平，又能提高施工项目的综合绩效，以此来有效保障企业的经济效益。
2、目前土建施工现场管理中存在的问题
施工现场管理作为施工管理中一个最为重要的环节，必须引起高度重视。近年来，随着国家的严格要求以及施工企业水平的不断提高，现场施工管理水平有了较大的进步，但目前仍然存在较多的问题。具体的问题如下:施工中，未能真正认识到建筑施工安全生产责任重大;现场监督机制不健全，技术行为*作不当，比如施工用的脚手架搭设不够规范，未能建筑相关法律法规的要求*作，造成横向扫地杆搭设错误或不全、脚手板未满铺或脚手板上杂物多、材质差和不牢密，立杆基础不平、不实，无排水措施等，存在违规做法较多，直接导致一些安全隐患。
3、提升土建施工现场管理水平的措施
针对以上现场管理的问题，提出了提升土建施工现场管理水平的策略方法:加强现场人员的培训教育工作;完善现场管理的组织机构;加强施工现场的安全管理;加强施工现场的质量管理。
(1)加强现场人员的培训教育工作。人员管理是现场管理的一个非常重要的环节，加强人员管理对于避免施工现场安全事故具有非常重要的作用。研究表明，建筑施工现场事故中绝大多数是由于人为的不安全行为和不安全状态所引起的，因此，做好人员的培训教育工作，让施工现场人员充分认识到施工现场的安全的重要*非常重要。具体的做法为:首先，要做好入场人员的教育工作，对于新进入施工现场的人员，一定要加强安全教育和现场的质量等方面的教育工作，并有成型的适合现场安全教育的资料。其次，对于在施工现场一直工作的人员，也要经常的进行各方面的教育工作，比如*作规程等等。另外，对于现场的管理人员也要高度重视现场管理，从自身做起，做好现场管理工作。
(2)完善现场管理的组织机构。建立完善的现场管理组织机构是土建项目现场管理的重要环节。应建立从企业负责人，项目部经理到各班组长参加的现场管理网络体系。做到机构健全，人员到位，分工明确，责任到人。明确各级管理者和*作者的责任，都做到层层有人抓，事事有人管，形成纵向到底，横向到边的管理网络。
(3)加强施工现场的安全管理。安全管理工作是施工中头等重要的工作，施工现场的管理中，其安全管理工作也是最最重要的一个环节。如果没有安全，其他一切都谈不上。所以其他的管理工作都是在保障安全的前提下进行的。具体施工现场的安全管理工作主要包括:第一，对于外来人员的安全管理，对于外来人员，现场安全管理人员必须严格控制，对于外来参观人员，必须进行适合现场的安全培训，经培训后方可允许进入施工现场。第二，对于设备的安全管理，设备必须做好管理方案，尤其是对于那些将要打报废的设备，坚决不允许再继续使用，以免引起较大的安全事故。第三，环境的安全管理，对于施工现场必须约定特殊的环境，比如大风，大雨天气，禁止施工作业。
(4)加强施工现场的质量管理。加强施工现场的质量管理需要做好各个工序的质量控制工作，主要包括:工序质量的控制工作，工序活动条件的控制工作，关键质量管理点的控制工作，工程进度的控制工作，机械设备的管理工作等等。
4、结束语
在以后的土建施工管理中，必须更加重视现场管理工作，从现场的人员管理，设备管理和材料管理着手，做到精益求精，同时，要创新更多的管理方法，以此来指导土建施工的现场工作，把现场施工管理做到更佳，以此来提升建筑施工企业的竞争力。总之，提升土建施工现场管理水平，既能有效地促进建筑企业的综合管理水平，又能提高施工项目的综合绩效，以此来有效保障企业的经济效益。
参考文献：
[1]严景莉.建筑施工的现场管理探究[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2010(05).
[2]胡钰.浅谈施工现场管理要点[J].新疆有*金属，2010(05).
[3]董世波.加强土建施工现场管理工作的若干建议[J].才智，2011(08).
[4]贾新文.浅谈工程预结算编制中存在的问题和对策[J].山西建筑，2009(15).
[5]崔鹏.浅谈加强建筑工程项目管理的措施[J].科技创新导报，2011(28).
第3篇：公司管理建议书
篇一:公司管理建议书
对公
司管理的建议方案书
一、 对公司管理的建议概要
以我个人的理解:
公司的管理经营角度，主要是围绕人、财、物、信息、法、环境六 个环节，[人"包含了人
力资源管理、团队管理等等与人相关的因素，[财"包含了销售业绩、费用、现金流、银行存
款、贷款、融资等等与资金相关的要素，[物"包含了工具、设备、机器、存货、固定资产等
等与资金相关但以实物方式体现的要素，[信息"包含了制度、流程、*、数据、内部
信息、外部信息资源等等以无形方式呈现的因素，[法"包含了国家制度、行业规范、与我司
产品线代理或销售相关的国家的制度、环保等等非我司可控的但实在对我司产生重要影响的
无形因素，[环境"包含了世界的经济环境、*的经济环境、深圳的经济环境、人才的环境
等等因素。因此作为我们每一位管理者都必须时刻注意这些因素，这些因素始终会相互影响
和制约，对我们的战略目标实现都会起到非常关键的作用。
作为商务部经理，
对于自身所学知识和项目管理理念的运用，个人在对公司的管理及发展整理完自身的思路后，
希望以建议方案书的形式提出，并能对公司的管理和发展起到作用。因为是以建议为主，对
于公司的优势不在此做过多的分析，主要是针对目前公司内部存在的不足以及需改进的地方
提出建议方案。其中可能会有我个人主观意识上的判定失误、狭隘或是过于偏激的方面，请
张总和应总见谅并忽略。
1、首先每年都应对
公司进行全面的swot分析，并传达到每位中层干部。
2、在公司三年上市
战略目标非常明确的时候，应制定战略分解的详细计划以及时间表。因战略分析的详细计划
关系到每个部门，建议在各自做出自己部门的计划后，以中层干部会议形式进行讨论并明确。
计划的时间表应尽可能详细、明确，最重要的是各部门之间的计划关联*要非常强，以公司
总经理为主导来确定和推动。对于分解后的战略计划必须进行*，根据实际情况来不断调
整和修订，再讨论确定调整和修订后的计划与三年上市的战略目标之间的差距，分析并提出
解决方案以最终达成公司三年上市目标。
3、作为公司的最高
层应全面分析公司中层干部的优点、缺点以及潜力，充分挖掘和运用现有的资源，最大程度
激励和调动中层干部，由中层干部来激励和调动全体员工，从而做到信息的有效传递、内部
资源的最大化运用。
4、公司管理的合理、
充分授权以及控制。建议在做好全面预算的基础上，对公司总经
理、各部门经理授予一定的费用使用权和决策权，费用对于公司既是成本但更重要的费用也
是资源，如何运用好费用管理对公司的发展将起到非常大的作用。
5、团队的培养和提
升是关键必须通过绩效考核的手段来强化到每位中层干部处。每位中层干部都有必要培养自
己的团队人员的素质，只有将所有的员工在各自岗位上的能力都培养和提升了，才能有效分
担从高层而下逐级传递下来的任务从而实现公司的总体战略目标，也才能做到公司的整体运
作不会因为损失了某一位重要干部而导致效率极大降低或是存在的隐患。
6、信息化管理手段
的加强和提高。公司的信息化建设非常重要，直接决定了公司未来能发展的规模，从管理学
角度来说，没有信息化作为手段来辅助，一个人一般最多只有有效管理到7个人，同时信息
的传递将是非常不平衡与效率低下。信息化的建设不仅体现在公司内部信息系统的建设，同
时也是全体员工尤其是中层干部的信息化意识建设。对于信息化意识建设就必须让全体员工
形成信息资源共享的意识，对于公司的信息资源必须有统筹的集中与备份，不能造成信息资
源的缺失或是浪费。从形式上表现可以是:制度、流程的共享，客户信息的传递要到达相关
的每个岗位，公司的战略分解、计划要落实到每个岗位，公司的信息反馈要非常及时到位，
公司培训资源、学习资源、学习心得尽可能地内部共享等等。
7、从现在开始需培
养和加强公司全体员工对于危机事件的应对和处理能力。
公司目前总体来说
各职能部门都已具备，各职能部门应具有的职能也大体上确定，那么在此我想对各个职能部
门应完善的方面及如何进行的步骤提出自己的建议，当然从我个人的角度来说是非常不完善
和全面的，只是希望能给公司在决策和管理上提供参考。因人力资源部门有lisa来管理和推
动，流程的完善和新流程的建设也由lisa主导纳入到工作议程上，就不做过多的建议，下面
主要从财务部、销售部、市场部、技术部、行政部以及商务部还需做的努力几个方面提出自
身的看法，结合自身的经验同时也对明年公司上系统需要注意的事项提出建议。
二、对财务部的管
理建议
我司发展至今，财
务管理已经日渐重要，如何将财务管理导入到日常的经营、销售活动中，如何让财务系统了
解到公司的销售运营状况及阶段并发挥作用是关键。就我所理解的财务管理，应该包含预算
管理、费用管理、财务经营分析。当然我们急需解决的首先是预算问题，通过全面预算的实
施、分析、调整和控制来服务于公司经营目标的达成。
1、 预算管理的建
议
1。1预算的制定建议
1。1。1预算可按公
司战略制定出三年上市的周期*预算，分解为年度预算与周期预算，
两者相互补充，以
公司经营目标为导向。与销售业绩相关的预算可按不同产品线的生命周期来制定周期预算，
对于我司的产品线生命周期可定义为:产品线导入期(试销期销量较低但利润较高)、产品线
增长期(销售量迅速增长期且利润较高)、产品线成熟期(销售量持续平衡增长期或销量保持稳
定期，销量大但利润较低)、产品线衰退期(销售量迅速递减或产品线停产，销量持续降低且
利润降低)。例如:华为产品线由05年至06年初的导入期，到06年至07年的产品线增长期；
moto的g18于06年底至07年初已进入产品衰退期。同样对于市场营销策略、销售预期也可
按产品线生命周期来制定，根据实际情况不断调整。
1。1。2预算实施过
程中，因种种原因需要调整、修正，因此信息反馈极其重要，需要不
断调整偏差，确保
预算目标的实现。例如:预期销售收入和销售利润的调整，导
致销售费用、生产
成本、运营成本、行政成本等等都随之调整。预算的调整必须
经过周密的考虑和
讨论，经过审批后调整。
1。2 年度预算的实
施
1。2。1确定预算的
关键*指标如:销售额、目标利润、生产成本、采购成本、研发费用、
销售费用(含招待
费用、差旅费用、通讯费用、交通费用、回扣等业务费用)、广
告费用(含印刷费
等)、会务费用、展会费用、固定资产费用、人力资源投入费用(含
培训、招聘、职工
福利、教育经费、团队活动等费用)、*、奖金(含提成)、行
政费(车辆费、书刊
费、日常办公用品费)、房屋及物业费、运费快递费、设备维
修费、财务费用、
审计费、认证费、研发材料费用、试验测试费等等。由公司高
层主导，财务部牵
头经过各职能部门经理讨论确定关键*指标。
1。2。2 将关键*指
标分解到各部门，由销售部提供完成销售额目标的分解计划，由各部
门上报年度预算，
由财务部汇总所有部门的预算后，建议由公司高层参与财务部
主导来进行全面预
算的讨论，最终由公司高层根据公司的经营目标来最终审批预
算。
1。3 预算的分析与
调整
年度预算制定后，
由于每个月都会进行月度预算，因此财务部应对每个月的
预算和实际支出情
况进行核对，季度总结和分析一次。一般来说，预算控制得比
较理想的情况是实
际发生额与预算额的差距在5%左右。预算制定后，由于实际
经营情况不断发生
变化，在总的销售额、目标利润和总费用支出按比例变化的前
提下，再进行各分项预算的调整，与各部门经理商讨后，由公司高层决策后向各
部门宣布执行。
2、 费用管理
2。1费用管理要以
费用预算为基础，如果预算调整了则费用支出的管理也相应调整。如 果所有的费用支出都是
预算在前支出在后，就不会出现费用管理失控的现象。对于特殊情况产生的费用可作为特殊
的申报审批，由于月度、季度都会有支出与预算的核对，预算同时也会根据实际经营情况进
行调整，预算的审批和费用审批的最终决策人为公司最高领导人，因此只要费用管理制度和
流程能有效建议和执行就可以确保费用的有效控管。
2。2建议给各级干
部一定限额的授权，让费用管理作为激励销售和有效管理的手段之一。 逐级审批*，并由
财务部来进行全面的监管，就可以保证费用管理手段的充分而有效 地发挥作用。
3、 财务经营分析
3。1财务经营分析
包含的内容
财务经营分析一般
包含了费用指标、经营指标、利润指标和人员效率指标，也可以根据公司发展的需要来设定
需要分析的指标。
3。2 如何实施
对于财务经营分析
的实施首先要分析在实施过程哪些指标需要哪些资源、哪些部门
配合，这些配合的
部门实现配合时会遇到哪些问题同时会需要怎样的时间才能实现，同时还需要考虑做财务分
析之前还会需要哪些制度和流程来做支撑，建立和完善这些制度、流程需要怎样的资源、需
要花费多少时间，待所有的项目明确后就可以着手制定财务经营分析的计划及时间进度表。
在财务经营分析实
施过程中，依然需要不断在关键时间节点上进行控制，可以通过
人力资源的绩效考
核手段和项目负责人负责制来督促实施的进展及效率。
三、对销售部的管
理建议
因我身处商务部，
对于销售部的实际运行情况没有全面的了解，只能从我目前的角度提出自己的建议。
1、加强销售部团队
的建设
销售部的团队建议
是非常重要和必要的工作，销售团队的建设不仅是对销售人员的销售能力的培养，同时也是
对销售人员的忠诚度、对企业文化的认同度和对企业制度、流程
的理解的培养。对销售团队的管理永远都是一个公司最棘手和最重要的工作之一，因此销售
部经理或是销售总监的岗位就是非常关键和重要的。作为销售团队的leader，不仅要有比较
优秀的销售能力，更重要的是要有极强的管理策略和方法。销售团队的leader不能被定义为
一个超级sales，一定要发挥所有sales的能力来开拓市场和取得销售业绩。
随着公司办事处的
不断增加，销售队伍的不断扩大，销售团队leader的管理职能和面临的管理压力将会越来越
大。建议我司对于销售部经理的管理能力的培养和适度的授权应提上重要的意识日程，作为
人力资源管理的重要工作之一，这样才能为明年、后年以及更长远的发展打下基础。
2、加强销售部信息
流的建设
就目前所看到的问
题，销售部内部的信息流的流通也并不是十分顺畅，而信息的共享是非常重要的，同时销售
部内部的机密信息应该在公司有相应的备份与管理。就象任何一个部门的信息不能只存在于
部门，而必须在公司层面有相应的备份管理系统一样。目前我们的销售部相关信息掌握在销
售部经理与销售助理处，当然从目前这两个岗位的人员配置来看，是能够保证信息的有效管
理，但从公司管理角度不能只靠人来管理而应靠制度来管理，因此在公司层面的信息管理建
设也是非常有必要的。
四、对市场部的管
理建议
与我个人对销售部
的了解一样，对于市场部的实际运行情况了解不多，因此只能基于自身的知识结构提出建议。
市场部应是销售部
的前沿，应该在产品线规划、产品线生命周期、市场策略、市场分析、竞争对手分析等多方
面进行，是非常重要的部门。市场部的领导应具有前瞻*、全局*的眼光和思维方式，具有
非常开放与激进的*格与心态。
我们的市场部由于
成立时间非常短，还有很多制度和流程都尚待完善，人员也未全部到位，因此面临的挑战和
压力是非常大，需要完成的工作也非常多。
五、对技术部的管
理建议
众所周知，技术部
的研发团队与销售团队一样，属于特别难管理的两种不同类型的团队，也是最为重要的两支
团队。就我个人的理解，作为公司高层对于技术部研发团队的管理也可以有比较简单的方式，
就象作为项目管理的项目经理人，其实并不一定要非常懂技术和开发，只要知道所需做的开
发在技术上是可以实现的即可，通过研发团队中对研发项
篇二:四大的管理建议书
###
有限公司 *九龙 弥敦道**号 文逊大厦*楼
敬启者:
本行已完成对
###有限公司 及 贵公司之子公司(以下统称贵集团〞)及 贵集团之联营企业截止
2004年12月31日的综合财务报表审阅工作。根据本行的工作程序，现就审阅工作过程中发
现各有关公司内部管理及其它方面的若干可改进及留意之处作出说明，并提出建议。
本行很乐意与
贵集团管理层讨论，并协助 贵集团实施此等建议。
本行在进行上述工
作时，已向 贵集团提出有关 贵集团处理本期审阅所发现之事项，就 贵集团的答
复，本行将不会为其准确*及完整*进行任何测试，本行只会将 贵集团之回复，并将本
行发现的事项，包括在此建议书当中。
由于解决本年度问
题的活动现仍在进行，本行建议 贵集团管理层及审计委员会继续关注有关问题的进度。
本行编写本管理建
议书是作为向 贵集团管理层提供参考之用，同时也作为本行与 贵集团保持沟通的途
径。此管理建议书只集中于较重要项目，并未逐一列明本行在这次复核工作中发现的所有事
项。基于上述原因，本行认为此管理建议书不适合向不了解情况的第三者传阅，本行也不会
承担任何由于向第三者传阅管理建议书而引起的责任。
最后，本行谨向
贵集团及 贵集团之联营企业在本行执行审阅的过程中提供热情及充份合作的工作人员致
谢。 此致
###有限公司 董事
会
########会计师行
2005年4月20日
目录
议
1。
证
2。
之对账
3。
之财务分析与合拼报表
4。
之授信政策
5。
托应收款之控管
6。
税之计算
7。
统
8。
定期编制
9。
更新
10。
务过程
11。
系统之建立
12。
13。
统之应用
14。
管
15。
押
3 建议内容 有关集团之整体建本期建议 关联交易之凭集团内部交易常规或季度*针对賖销商品应收帐款和委定期审阅所得存货之管理系银行调节表之合约之管理及会计人员之帐成本结算信息定期资产评估 计算机帐务系公司风险之控投资物业之抵页次 4 5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17
于审计过程中，我们发现 贵集团对于关联公司间之交易，多未能提供适当之文件数据(如
合同或相关协议)，以供验证交易内容之合理*。 对于关联方之交易，本为上市公司查核之
重点， 贵集团若未能提供适当之交易*以厘清与关联方之权责，极易形成外界质疑之
焦点，对于 贵集团在资本市场之评价，亦容易形成负面之看法。
进一步来看交易过
程中以合约保障双方权利与义务，本为免除可能争议之途径，故以集团之情况而言，在各项
重要交易中订立合约实为 贵集团应有之作为。 我们建议 贵集团应尽速拟定与关联方
之交易合约，并注意 贵集团是否在重要交易中皆有订立合约以保障本身之权益。该等交
易应按市价进行。 [ ]
于审计过程中，我们发现 贵集团内部交易，未能及时对帐，致使年末往来帐务核对困难。
贵集团内部往来交易，就合并体系来看，系属内部之交易，并不会反映在外部之数据上，由
于往来帐务之核对不合，将会影响 贵集团整体财务数字之合理*。 我们建议 贵集团
应定期指派专人对 贵集团内各分子公司间交易，应定期进行核对工作，以确保 贵集
团财务信息之合理*。 [ ]
发现
于审计过程中，我
们发现集团仅为年度做一次财务分析与合并报表，而非更常规的做一次，比如季度*的。 影
响
及时和常规的财务
分析与合并报表能使集团的总体帐目更佳清晰明了，由此集团的管理层能更有效及时地掌握
有关集团整体的财务状况，有助集团管理。再者，集团年末财务分析与合并报表的工作量和
准确*能相应简化及增加。 建议
我们建议集团应作
常规或季度*的财务财务分析与合并报表。 管理层响应 [ ]
篇三:企业管理建议书
本人来公司已经将近1个月时间，对公司的运作、管理的风格、企业的各种问题和毛病都看
在眼里，记在心里，在此本人对企业的现状表示忧虑，为了企业的生存与发展以及本人的工
作责任感所驱使，提出这些问题。
为什么呢?因为我感觉任何老板都不会承认自己能力的不足，也不会相信在这个自己一手建
立的企业王国里，有谁比自己更有能耐，更有能力、魄力去改变形成已久的各种习惯和风
格„„所以，一般情况下，凡属有一定层次和素质较高的人员都知道:[要么去适应老板、适
应企业，要么不能适应就只好走人。"如果谁想改变企业现状，改变老板观念和风格，那简直
就是自寻烦恼、得不偿失!
不过今天本人却感觉应该给 总写一些东西，或许 总又会说:[光提问题有什么用，要解
决问题才行。"是的，只发现问题而不去解决问题，要这些人干什么?可是，有些问题提出来
是需要老板改变观念、改变方法才能解决的。在民营企业中，只有老板意识到要改或别人提
出要改，而老板也愿意改并且亲自*持改革的情况下才可能改变和解决。我也相信我们老板
也是想改变目前企业这种现状，只是觉得不知如何改，不知从那里下手改，什么时候来改的
问题。由于公司问题涉及方方面面，我个人的能力确实达不到，所以在此文中，我谈问题多，
谈解决问题的方法不多，有的问题实在是想不到解决的办法，还希望x总理解!
一、 权力高度
集中，导致中层[高度无能"
万嘉公司目前采取的管理模式，是一种高度集权式领导和管理模式。这种管理模式一旦形成
且运行时间长了，会产生严重的不良后果:
1、任何权力都集中在老板一个人手中，凡任何业务、事务、财务等企业每天都必须发生的工
作和事情，都必须经过老板签字首肯才能为之，中层主管人员签字纯属走过场，因为他们所
签发的任何文件和*都还需要老板最后签名批准方可有效，这种做法必定会造成浪费时间，
延误工作，推卸责任等问题的产生；而把老板陷进大量的事务之中，长此以往老板哪里还有
时间和精力去考虑企业更大的发展，怎么去设计、谋划企业的未来?
2、权力高度集中，很容易让员工们怀疑中层管理者的权力和作用，因为什么大小事情都得由
老板说了算，即使中层管理者决定了的工作和事情，到了老板那里，一旦通不过就什么也别
想做了，这样很容易导致中层管理者不是积极主动工作，而是被动听老板差谴而已。而久而
久之，员工们就对中层管理者所安排的工作和事情处在一种[该听还是不听"的困惑之中；
3、由于中层管理者
没有自己在工作中的指挥权、决定权和人事、开支等方面的调度支配权，因此，他们在工作
中也就从不需要去动脑子、去想办法，一切都有老板来指挥和审批，时间一长这些中层管理
者变成麻木无能，毫无主见的摆设。
4、由于老板对中层管理者没有根据其工作范围和权限进行授权，而导致他们工作中没有责任
感、没有紧迫感，出了什么事情，大不了被老板莫名其妙的训一顿后，任何经济责任和工作
责任都可以不负，最后说起来还是老板的问题，要么是因老板没签字而耽误了(工作执行)
时间„„，要么是到处询价而耽误了(物料采购)时间„„总之，一切问题都可以推给老板。
二、 老板用人思想观念问题
1、大多数私营企业的老板都存在一种狭隘的用人思想观念:[我花了钱请你来企业工作，那
我就要知道你整天都在干什么?不然我的钱就给的很冤枉。"这种思想是一种典型的狭隘用人
思想。任何企业里的人员结构分为三个层面。第一个层面的人员是[先知先觉"型的，他们
的工作主要是以思考、谋略、策划和领导、组织、指挥为主要工作内容，比如企业的高级管
理者，总经理、副总经理、顾问等；第二个层面的人员是[后知后觉"型的，他们的工作是
在先知先觉型的人员策划、领导、安排下，在企业制定的战略发展规划下，组织带领下属毫
无怨言地、全力以赴地、认认真真、踏踏实实地作好每一项既定工作和事情，他们是企业里
的中层管理者，比如部门经理、部门主管人员等；第三个层面的人员是[不知不觉"型，他
们是在后知后觉型人员的安排、指挥下埋头工作，他们一般不能有别的想法和知觉，只要按
照上面的意图做事就行，即使做错了，做坏了也与他没有任何关系，除非他没有按照上面的
意图做。他们是企业里为数最多的生产、事务的直接作业人员。
因此老板在用人思
想观念问题的层面上搞清楚，企业所招进的人员到底是属于哪个层面的人员，然后才按照各
个层面工作*质的不同制定不同的工作职能和要求，否则，就可能因老板的狭隘用人思想观
念而导致高级人才的流失，那将是企业最大的悲哀!
2、由于民企狭隘的用人思想和观念，往往带着一种雇佣主和被雇佣者的*彩(老板和打工者)，
许多老板很容易对员工产生一种傲慢、冷酷、歧视的行为举止，这种现像是老板最容易犯的
错误，也最容易伤害员工的自尊心，尤其是高级人才的自尊心。老板要明白一个道理，公司
任何员工都是在为企业创造效益，是在帮助老板赚更多的钱，老板应该对他们尊重、敬重和
爱护，如果没有每一个员工的努力工作，那怎么会有企业的延续和发展?如果只靠老板自己
或一小部分自己的亲信，能把企业做起来吗?所以老板要尊重每一个员工的存在价值，要想
让员工为企业多做贡献，就必须礼贤下士地尊重员工所为企业提出的每一项意见和建议。
三、 老板识人、用人问题
1、企业的管理就是对人的管理，一个老板他可以不懂生产，不懂技术，甚至不懂销售，但他
一定要懂得管人，因为企业的一切工作、事务都是靠人来*纵的。所以把人管好了，企业才
能稳定地发展。那么如何管好人呢?
如果想要管好人，那必须首先能识人，因为如果你不了解这个人，你就无法知道他到底能干
些什么，和不能干什么。如果一个老板只是凭着自己一点直觉去了解人，那就可能[失之毫
厘，谬之千里"，这些错误往往在许多民营企业中屡见不鲜，因而也往往导致对人的才干上的
错误判断，要么[高能低用"，要么[低能高用"，而这些行为都会给企业带来严重后果。
所以识人是关键，
能识好人还要能用好人。有些企业老板他也能识人，但他就偏偏不按人才能力的大小、素质
的高低、品德的好坏去知人善用，而是非要搞什么[相互掣肘、内部制衡"，明明是[害群之
马"，却偏偏委以重任；而对那些想为企业作些事情，有能力、有思想、品德高尚之优秀员工
却经常[不屑一顾"甚至有意或无意地粗暴指责、伤害„„企业的老板在用人方面要学会[一
视同仁、恩威并施、宽严并举"，要在员工感情上舍得花些小钱，这也是留住人才的一条措施。
但对明显的[害群之马"则要坚决清除毫不手软!
2、企业的人文环境太差，这个问题实际上也是老板对员工用人、识人方面的一种表现，也是
对员工不尊重的一种体现。一个人除了通过自己的技能、知识和劳动获取一份相应的报酬外，
他还需要在生活上得到最基本的资源保障；在情感上得到企业和老板的关注；在人*和心理
上还需要得到企业、老板的尊重!我们实际上要尊重企业里每一个员工的存在价值，因为企
业里任何一件事情都必须要靠人来完成，哪怕是打扫卫生的工作，它也需要由人来完成。所
以，改善企业的人文环境、改善员工的工作、生活条件、配置合理的相关资源势在必行，而
在这些方面，企业根本就不需要花很多钱就能改善的事情，一来能真正体现老板以人为本的
人*化管理思想风格，二来又可以体现出企业文化建设和老板爱护员工、尊重员工的博大胸
怀，同时也能提高企业凝聚力、向心力，这确实是一举多得的好事，为什么我们就不去考虑
呢?
四、 企业工作流程问题
1、就目前公司的工作流程而言，可以用[烦琐"二字进行概括。我们每一项工作都要经过好
几道人的签名、签字、核准、审批等繁杂手续才能完成，这本身就会给工作造成诸多问题，
也会因此而延误许多时间。有些事情，既然有部门主管，就由他们来决定，只要在他们管辖
范围内，有他们的签字批准就可以生效，为什么他们签字了老板还要再签名，而本来能很快
解决的问题，就是因为要最后老板签字才能去做，而老板事情太多(像这样不多才怪)一时
疏忽或忘了签字时，就有可能耽误事情或工作，到最后或什么时候又想起来时，已经是[时
过境迁"再做已失去意义。
2、在工作流程上公司不能将一些问题根据[轻重缓急"的原则区别处理，而下面从主管到员
工都已麻木了，也根本就不去考虑这些问题，不论是大事还是小事，是急事还是慢事都一概
按[规矩"办，这样做到底是在维护老板的权威呢(有人认为签字就是权力的像征，而实际
上签字则更多的是责任)，还是为了避免产生责任?这种工作流程的设置看上去是为了避免出
错，而实际上给企业增加了许多不必要的环节，更可怕的是无形中造成对公司员工的一种不
信任感，中层主管形同虚设，他们永远都不会有归宿感、责任感和工作积极*!
五、 老板授权问题
1、集权管理是一种
管理方式，但权力高度集中则会导致下属没有任何责任，因为，权力就意味着责任，有多大
的权力就有多大的责任，小权力小责任，大权力大责任，没有权力也就没有责任，这是一个
最基本的常识，所以老板在工作中没有授权，或授权不清晰、不明确，就会造成下属在工作
中出现问题不是推诿就是扯皮，最终追究起来时，责任反而都是老板的。所以授权问题是企
业工作的重要问题，老板必须要有这方面的心理准备，要想下属都能承担责任，都能正常发
挥自己的才干，那么你就必须授以相应的工作和管理权限，否则企业只会倒退不会进步!
2、授权问题是一个
观念问题，为什么公司最近遇到了这么多问题?这完全与我们这种高度集权管理模式有直接
关系。现代民营企业都基本从过去那种高度集权管理模式进化到[集权领导，分权管理"的
模式，他们已经知道[管理是靠发挥别人的才智为自己做好要做的各项工作"这个道理，为
此，既然要别人为你做事，那就要给予别人为了做好这些事情相匹配的资源和权力，否则[又
要马儿跑得好，又要马儿不吃草"的事情是很难在现实生活中找到的。老板对这个问题想不
通，那么一切工作只能是按现在这种状况维持，公司不会有大的起*。如果想改变，想做到
合理授权，那就要真诚实意地拟订授权范围和授权对像。授权管理实际上就是企业管理的核
心内容，我们要防止走两个极端，要么什么权也不给，哪怕一分钱也要经
过老板批；要么就彻底放权，老板什么都不管，这些做法都是企业管理中的大忌。授权管理
是在老板的控制范围内，给予适合被授权者工作职能范围内行使的领导、指挥、工作的权力；
放权，则是权力转移，搞不好会造成权力使用者的权力欲望的膨胀而最终给企业带来灾难和
造成严重经济损失!
六、 信息误导问题
1、老板身边有很多
制造信息、发布信息的人物，这严重左右着老板的思维和判断，有些人看起来是在关心企业、
关心老板，但实际上是为了自己在企业中的地位，是自己在老板心目中的位置，有些人没有
什么实际才干，只能做[一般工作"的这样一些员工，他们生怕哪一天老板注重别的员工而
[冷落"了他们，所以他们就有事没事地制造和散布一些听起来好像是为老板着想，为公司
着想的信息去影响老板，一来可以借老板之手打击那些他们认为对自己有威胁的员工，二来
可以让老板觉得自己对公司、对老板忠心。有时候老板也不去了解谁是谁非，谁对谁错，一
旦搞错了，激怒了被冤枉者而产生什么问题和后果时，那些个制造是非信息的人们则[退避
三舍、缄口不语"，最后老板却成了矛盾的中心，时间长了，别人很容易在背后指责老板是一
个没有涵养、胸怀狭小，爱听小人汇报的[庸人"，这样会严重损害老板在员工心目中的威望
和人格魅力!这种问题如果长期继续下去是非常可怕的。
2、老板为什么会对
这些人的话就[信以为真"呢?难道老板就没有自己对一些问题的分析和判断能力，人云亦
云。如果真是这样，这就恰恰被人利用，那就说明这些人对老板的心理情况非常了解，而老
板在没有对一些问题的真相了解之前就对某某人大加指责，甚至是无端的训斥，这样做会导
致对人才身心严重的伤害，这就很可能因老板这种[莫名"的训斥、指责行为，而使那些真
正有才干能为企业发展作些事情的优秀人才的流失，给企业造成程度不同的损失。那么万嘉
将永远是那么几个跟随老板的[元老"，那他们永远只能做[死事"，对企业的进步与发展起
不到任何帮助，甚至会导致企业倒退„„。
七、 公司风气不正
1、公司管理缺乏人
*化，从工作环境到生活环境都让员工感到[糟糕"。公司绝大部分员工都对公司有极大的抱
怨甚至是怨恨情绪，他们在公司工作也只是抱着[做一天和尚撞一天钟"的心态，没有一个
人会把公司当成自己的[家"来爱护。为什么到关键时刻就容易出问题?为什么部门主管安
排的工作就可以慢慢做，甚至拖着不做?这还成什么体统!
2、公司员工与员工
之间相互打击、排挤，甚至为了达到目的而进行人生、人格攻击和诬陷；由于大家知道老板
愿意听汇报，这就更加使一些[心怀叵测"之小人有机可乘，把工作汇报变成向老板打小报
告的名正言顺的事情，而我们老板却觉得这很好，可以通过员工相互间的争斗而了却因员工
太团结而给老板产生的威胁。如果是这种想法那就大错特错，这只能助长这种打小报告的不
良行为的风气的加重，到头来搞得人人自危，还有谁会为企业干活?这个问题在咱们公司我
还没怎么发现，但是我仍然将它作为一个问题写出来，以期对单总以后的工作有一定的提醒
作用。
3、老板平时看似凶
严，但一旦真有什么事却一筹莫展，公司那么多问题，指望外来的几个人能激活公司，难道
靠自己内部就不能让人员动起来吗?干工作得靠大多数。所以单总应该着力改造这批[老人"。
坦白讲，这批人虽然能力不是很强，积极*虽然不是很高，但他们稳定*高，忠诚度高，应
该找几个值得培养的人好好培养。
八、 员工思想动态
1、目前企业员工，
稍微有点能力的，没有几个有长期为企业服务的思想。许多管理人员只是一边工作一边联系
下家，一旦条件合适立即提出辞职一走了之。一个企业若要有长足的发展和进步，就必须有
一支能踏踏实实为企业服务而相对稳定的员工队伍，尤其是中高层管理
人员，否则企业管理人员和生产、技术骨干老是想着跳槽，想着离开企业，那么这个企业和
企业的老板就要认真反思了!
2、员工人心思动的
原因有很多，除了工作环境和生活环境等方面的不如意外，最根本的还是对企业所承诺的薪
水待遇不能满足要求而不满。搞得员工[灰头土脸"没有一点工作*。我们都必须按照当
初的诺言兑现员工的薪水和待遇，否则企业将永远受到员工的要挟。
九、 财务报销签批
问题
1、公司财务报销手
续繁杂、层层审批，当然对钱财的管理应该严格和细致，任何企业老板都不希望自己的钱财
被[别人"乱花，更不允许任何员工在经济开支上面有任何不轨的企图。这些人们都可以理
解，但我们为了防止出现不良行为和问题，我们可以建立有关的管理、监督约束机制和制度，
而不是人为地设置重重障碍。
2、企业财务管理提
倡[一支笔"管理，这是说在企业里凡属用钱事情，都由老板签字生效。而这种管理是建立
在老板对各部门授权(包括对经济开支的授权)的情况下，由老板签字备考。在紧急情况下
老板不在家时，财务只要核准有部门主管签批的在授权范围内的用钱和开支，都可以及时支
付、报销和处理，否则就可能因老板不能及时签批而造成重大工作延误或失误。这种事情往
往在私企里经常发生，到那时老板想发火都不知骂谁好。
十、 工作责任问题
1、由于老板在工作
中没有向各部门授权或授权不明确，而造成工作中出现问题大家都可以从下一直往上推，最
后推给老板。为什么呢?因为在许多工作中，尤其是在重大问题的处理和涉及到经济问题，
下面任何人都没有决定权和处置权，而企业工作有哪几项又跟经济没有关系的呢?所以只要
企业是这种高度集权的管理方式，就会经常出现工作责任不清，无法追究，最后不了了之的
局面。
2、目前公司还有一
个比较明显的不良现像，那就是中层主管人员的责任意识淡薄，甚至推卸责任。正因为个别
人缺乏工作责任意识，对自己因能力、经验、*格(不能合群)等方面造成的工作延误、错
误和问题，却不能很好检讨、反省承担责任，最后采取补救措施。而是出了问题或预感要出
问题时，就事先寻找借口、设好圈套让领导或协作部门不知内情而陷入问题之中，以便为自
己解脱责任或减轻责任，甚至把本该是自己的责任推给领导和同事。这种手段是一种极卑鄙
恶劣的行为，像这种人都能留在公司，那么公司里一些正直的，想为公司做点事情的员工只
好[敬而远之"离公司而去!这个问题应该引起老板的高度重视，否则时间长了会给企业带
来巨大的灾害!
3、由于公司没有建
立健全工作责任追溯制度，即使有明显责任问题也不知如何追究其当事人的责任，比如，公
司物品被盗，而我们则对直接当事人--值班保安和公司有直接嫌疑的部门不进行彻底的责
任追究，以至错过追查被盗物资下落的最佳时机，像这样，公司不制定严格的[连带责任追
溯"制度，我想，这些监守自盗的行为就会隔三叉五的发生，不信，就等着下次类似的问题
再次发生吧!
十一、企业缺乏人
*化管理，缺乏良好文化氛围
1、在我们的企业里
缺少老板与员工的正面交流和沟通，缺少老板在感情上对员工的投入；缺少以人为中心的管
理思想；而员工则缺少以厂为家、爱岗敬业的良好职业精神和职业道德„„而这些个[缺少"
都与企业精神培养、企业文化建设息息相关，作为老板应时刻把员工记在心理，每一个员工
都是企业的财富，他们都是在为企业创造价值和财富，我们要尊重每个人的劳动，更要给予
每个人相应的报酬和福利，在生活上、在情感上在人*上更多一些关怀和爱护，要让每一个
员工在企业里都有在家的感觉，都有归属感，亲情感，只有这样我们的企业才会稳步发展，
我们的员工队伍才会逐步稳定，那我们想要的人才也才会愿意加盟到我们企业中来!
篇四:关于对公司内部管理建议书
关于
对公司内部管理建议书
本人进入博尔佳公
司已两年， 针对公司目前内部管理的现状，个人认为，综合起来，需要改善和打造的在于三
大方面:品质、执行力、凝聚力。作为企业生存之根本的品质，应包括工程、产品和服务的
质量。
部门沟通不畅、脱
节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因
在于标准、监督以及责任心的问题；工作中的积极*与责任心在于企业凝聚力的打造，即人
心的凝聚问题。
以上种种，需要规
范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造
高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬*管理和人*化的柔*
政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
鉴于此，对于内部
管理改善，初步构想及建议如下:
一、 当务之急，是
设立综合管理部。负责公司内部管理工作，包括
如下内容:规范办
公室日常管理工作、监督工程部施工质量、工程进度控制管理、促进设计部做出最佳的设计
方案、加强对采购部日常工作规范、进一步优选合适的供应商以及激发技术部员工工作积极
*。
二、 加强执行力和
凝聚力。执行力和部门沟通不畅首先是公司的管
理团队和执行团队
(即各部门主管)的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以
及公司管理层
都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。
三、 整顿各部门的
工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工
作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、
不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝
聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。
四、 建设有效的绩
效考核制度及薪酬制度。要由过去的[用人管人"
向[用制度管人"
进行转变；从[以人为本"向以[执行为本"转变，从[以岗位为本"向以[目标为本"转
变；从[以职能导向"向[以流程导向"转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全
体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
五、 进一步加强企
业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导
弥补管理制度的不
足，是一种柔*的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，
形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。
内部管理改进方案和措施建议
博尔佳主营业务是
机房工程和机房设备，现在市场竞争越来越激烈，公司要想在残酷的市场竞争中占有一席之
地，需要改变原有的管理模式，建议实行内部质量管理体系。具体内容如下: 第一级 综合
部日常行为规范及信息收集工作
? 规范服务用语，
提高对客户咨询问题处理的能力，并对客户来电咨询进行数据统计。进一步整理出公司规范
用语，向各部门推行，整体提升博尔佳企业形象。
? 控制办公设备维
护、办公用品损耗；建立完善的登记制度，对各部门领用办公用品进行数据分析。
? 制定卫生责任制，
实行每月对各部门卫生检查工作，评选结果贴在公告栏，以此来促进每位员工养成良好的工
作卫生习惯。 ? 对技术部门上门服务每周一次回访，并做好详细记录。 第二级 设计部服务
规范工作
针对于内部企业文
化建设，初步构想有如下几点:
1、 建立企业战略
方针和质量方针。
以企业战略方针作
为企业全体的共同愿景，以质量方针作为所有工作的标准，大力宣传，让公司全体人员耳熟
能详，融入到工作理念中。
2、 设立生日奖金。
工作满三个月的员
工，按*出生年月在生日的当月可享受50元的生日奖金。生日奖金以现金发放，配以贺
卡。
管理中的[胡萝卜"加[大棒"，是激励方式中的一种，适当的物质鼓励，目的在于拉拢人心。
3、 设立总经理信
箱、总经理开放日。
目的在于两点:1)
广开言路。俗话说:偏听则暗，兼听则明。
2)让员工对公司建
设、管理有参与感，有主人翁的感觉。
所以这一举措一旦
实行，就不能流于形式，一定要落到实处。总经理信箱可匿名投递，总经理开放日指在每月
的指定日期，开设谈心室，公司任何人员可直接与总经理面对面沟通。对于员工意见，公司
一定要予以处理，对于好的意见及开创*的建议，予以奖励；对于投诉和抱怨予以回复，以
安抚民心。否则，此举一旦流于形式，有员工心目中，将是负面影响。
4、 设立晋升制度、
竞争机制。
优胜劣汰，让员工
看得到成长、上升的空间。
5、 评选优秀员工，
树立榜样。
榜样的力量是无穷
的。评选考核的标准从业绩、效率、责任心、特殊贡献等多方面进行评核。这也是激励机制
的一种。
6、 设立图书角。
在整个公司内部，营造学习的氛围。
7、 创办内刊。
内刊名为<锄禾人>，
运用这种文化参与、文化熏陶的形式，让每一个员工融入到企业文化当中来，让他们能够因
为身为锄禾人而自豪。初期可简单些，逐步发展完善。
8、在适当的时机，举办员工动员大会。也可考虑开设培训课程，对全体员工进行心态和执
行力的培训。
9、 人才青山计划。
留得青山在，不怕
没柴烧。要想在竞争中立于不败之地，人才是关键。公司发展，人才是青山。[青山计划"意
在为公司培养、储备管理人才、骨干人才、技术人才，避免因人才流动给公司带来影响，构
建有层次的人才团队，使公司更有序、健康、高效地发展。
倡议不是管理，管
理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应该从总经理做起，从
管理层做起，贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。
篇五:对于公司管理方面的建议
对于
公司管理方面的
建 议
自本月17日入职以来一周的时间，通过认真了解，与公司人员沟通各方面情况；个人认为，
需要改善的在于三大方面:作为企业生存之根本的品质(生产、产品和服务品质)，执行力，
凝聚力。
部门沟通不畅、脱
节及布置工作任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力的强化；工作积极*与
责任心在于企业凝聚力的打造。
以上种种，依赖于
完善公司管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造
高效率的团队。
执行并持续改善公
司的内部管理，应该是制度化的硬*管理和人*化的柔*政策相结合，约束和激励双管齐下，
解决人心的问题。
鉴于此，对于内部
管理改善，初步构想及建议如下:
首先，我就看到的
后勤职能部门员工执行力及工作心态方面说出自己的看法。
一，企业文化、管
理制度，工作流程是什么，其制定的目的、意义何在?如何去执行公司制度，工作流程?我
想目前公司的大多数员工会持消极负面的心态来看待，于是阳奉*违，相互推诿，唯领导命
是从，工作拖沓甚至不做，优秀员工敢怒不敢言，于是有了诸如此类[工作做得好与不好一
个样"[做多了反而错误更多"[欺下瞒上"等怨言。员工抱怨情绪过重，执行力差。
二，导致以上情况
的原因有:1、个别员工个人素质差，工作态度差，一颗老鼠屎坏了一锅汤；习惯于散布负面
情绪、负面信息。2、对于制度、流程的理解无人解读引导和传承。3、部分人员文化程度低，
综合素质较差，看问题不能从大局出发，曲解和执行错误的信息和流程。4、较多的员工是通
过熟人介绍入职，关系户较多，客观上增加了管理难度。5、部分员工文化程度较低，对于培
训的相关内容不能很好的吸收运用，导致占据岗位的人员没有合适的工作方法、流程，工作
能力低下，为其他部门或员工带来不必要的麻烦，带来负面效果。6、执行力和部门沟通不畅
首先是公司的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问
题，要使员工有凝聚力须先从部门主管入手。
三，加强企业文化
建设，通过精神引导弥补管理制度的不足。培养企业的共同价值观，通过企业主流价值观规
范和约束员工行为，形成较强的企业凝聚力，成为企业可持续发展的源动力。
其次，对于企业文
化方面我想说些个人看法及改进措施，
一、新人入职进行
为期一天的企业文化等相关培训，并设定相关试题进行考核评分，列入试用期员工考核项目。
二、早上班前会(晨
会)诵读，建议不仅仅局限于几句话，学习完整的企业文化。之后可安排做早*或者是唱振
东公司歌曲，凝聚战斗力，或者选取更合适的晨会流程。
三、后勤职能部门
人员的卫生清扫工作可调整为早上上班之前或下午下班之前，班前会时间固定为早7:20或者
是7:30，员工上班前刷完卡未到开会时间可在办公室打扫卫生或者整理办公台面。目前的情
况是在开会之前的10至20分钟员工无事干，扎堆聊天，聊些对公司，对工作不利的内容，
抱怨等，建议公司尽可能不提供传播负面思想的平台。
四、开通总经理信
箱或其他绿*投诉通道，员工可以匿名方式给公司提意见或建议，杜绝在公共场合抱怨或以
不良方式发泄个人情绪，负面信息等。
五、在公司日常管
理制度上加入无抱怨相关规定，对于思想负面，喜欢抱怨的员工给予警告，经警告不改，责
令离职。
再次，对于提高员
工工作效率的建议，
一、招聘面试尽可
能做到人岗匹配，入职培训中加入岗位胜任要求及工作纪律要求。
二、部门负责人做
好人员的分工配合，加强内部培训，提高员工的工作技能。
三、由企管部牵头
人力资源及各部门负责人参与，将公司各岗位/工种进行工作分析，做出岗位量化分析表(细
分常态工作项和突发工作项，阶段*工作项等并赋予工作权重，清晰工作的轻重缓急，便于
员工合理安排工作)，梳理各岗位工作流程；由部门负责人负责传达学习。
四、加强日常管理，
对员工工作状态进行监督，适时指导。建议员工做出当日工作总结及第二天工作计划，量化
到工作项完成的时间(小时/分钟)。将工作
纪律及工作态度作为员工绩效考核指标，适时进行考核，对于不适合岗位的员工进行培训后
上岗或解聘。
五、评选优秀员工，
树立模型(评选标准从业绩、效率、责任心、
特殊贡献等多方面
进行评核)，形成向模范，向标准，向规范学习的风气。
六、实施人员筹备
计划为公司培养、储备管理人才、骨干人才、技术人才，避免因人才流动给公司带来影响，
构建有层次的人才团队，使公司有序、高效发展。
七、周例会召开时
间建议为周一或周末，参会人员确定在中层管理者及以上，生产系统可根据需要确定参会人
员，后勤管理部门不必全员参加；会议内容可围绕如何解决问题展开，主持会议人员提前整
合会议内容，避免开长会开无效会；至于会议精神、会议要求可由部门负责人传达并监督执
行。
八、树立中层管理
者的权威，各项工作做到层层监管，同时要求和提升中层管理者的管理能力及个人领导魅力，
真正起到部门领头人的作用。
以上是对于公司整
体管理方面的建议，如有不妥之处，敬请董事长批评指正。 最后，作为人力资源部门的人员，
对人公司人资管理方面负有不可推卸的责任。关于公司现有的人资管理，我依然在学习和分
析当中；不过，我就自己对于人资管理浅薄的资历提一些个人看法，如下:
一、对于招聘方法、
流程的建议，
目前沿用的招聘方
法:
建议考虑阶段*、地域*招聘需要，对用工量大的生产岗位人员的招聘，可考虑以下方式:
二、对于新员工入职流程的建议:
1、人力资源部对新
人入职前的个人职业规划详细询问，了解其对于公司，对于新岗位工作的认识。
2、人力资源部在入
职当天向新人介绍工作方向。用人部门负责介绍新人，介绍部门工作范围、人员分工、入职
岗位工作流程及岗位要求(综合素质、学习能力、工作态度方面)；指定专人负责帮带新员工；
用人部门及帮带人员负有培训新人责任及造*员流失相关责任；同时设置一定额度的帮带
奖金，计入月*奖金项。
3、人力资源部定期
组织新人培训，内容为企业文化、公司规章制度、生产流程、安全等。
4、人力资源部在新
人入职的一周、半个月、一个月、两个月分别做出试用期谈话和考核；在新人转正前做出转
正考核，考核分数上报并存档。
5、人力资源部及时
跟踪新人入职后的工作状态及心理动向，适时与用人部门沟通新人工作情况(包括用人部门
对新人的评价)，及时调整，做到人岗匹配，
提升员工满意度。
三、对于新员工流
失原因及改善建议
目前公司的情况是
新人办完入职手续之后，基本上进入自学自熟阶段，间或会有老员工给予指点，但同时附赠
些公司的负面信息给新人，造成新人对于公司及个人发展的迷茫，找不到归属感的占大多数。
于此，建议人力资
源部和用人部门对新人进行持续跟踪和扶持[软着陆"。具体执行可从新员工正式报道开始，
人力资源部、用人部门跟踪新员工至完全适应工作岗位，*开展工作为止，作为对新人跟
踪扶持的考核周期，人力资源部与用人部门同时负有培养新人责任，纳入人力资源部及用人
部门考核指标。
新员工流失原因集
中在以下几个方面:关爱不够，环境压力大，从老员工那里受到负面影响，新进员工抱着试
试看的心态等。
于此，我的建议是:
1、用人部门领导的
正面关怀，适时与员工谈话，了解其压力来自精神上还是工作上，适时解决或帮员工解压；
2、用人部门安排优
秀员工帮带新员工，避免负面信息的传达。对于一些心态不端正的老员工进行单独沟通，做
思想工作，影响原则的问题，可劝退。
3、人力资源部在面
试阶段清楚了解应聘者的应聘目的，过滤筛选掉跳槽倾向大、忠诚度低的应聘者，除了关注
人才的能力外更注重人品。
4、招聘者向应聘者
如实反映公司情况，切忌为招募优秀人才而夸大公司实力，为人才的流失埋下隐患；面试时
向应聘者讲清胜任要求及岗位技能要求，准确辨别，适才适岗。
5、对于 [抱着试
试看"心态入职的新员工可设置为期一周的试工期，此一周期间无薪资，顺利度过试工期后，
此一周*可纳入当月*按时发放。
四、对于注重留人，
减少人员流动方面的建议。
1、完善落实好薪酬
福利制度。尽量使支付的薪资福利与员工的努力和贡献相一致，与区域主流的消费水平和生
活质量保持平衡，在同行业中保持相当的竞争力。注重满足员工不同层次的需求(物质、精
神等)，使企业人才济济，一派繁荣景象。
2、加强企业内部沟
通。