团队绩效（或组织绩效）与个人绩效的有机结合是绩效治理中的关键问题，也是难点。许多人力资源专家在这方面进行了许多有益的探索。然而，目前将组织绩效与个人绩效相关联的方法只是从微观角度考虑了组织绩效的影响因素，缺乏系统*和组织协同*的思考。本文将从一个全新的视角，即组织协同发展的角度，讨论如何在绩效考核环节充分体现组织绩效，寻求绩效改进的依据，为广大人力资源专家提供组织绩效与个人绩效有机结合的系统化思路。
企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高低，更重要的是取决于组织绩效水平的高低。组织绩效衡量了治理者利用资源以满足消费者或服务对象需求并实现组织目标的效率和效益。绩效治理实质上是对组织绩效的管理，将传统以个人为核心的考核方式转变为以组织为核心。通过增加员工附加价值和完成组织期望行为，提高员工努力程度，进而提升组织整体绩效水平，这是绩效治理的核心概念。
在员工个人绩效水平一定的情况下，组织绩效水平越高，企业整体绩效水平也越高；反之亦然。因此，企业绩效治理不仅需要提高每位员工的个人绩效水平，还需要努力提高组织绩效水平。
绩效考核作为绩效治理循环中的重要环节，是连接个人绩效与组织绩效的重要纽带。如何充分利用绩效考核工具，使考核得分不仅反映个人绩效水平，还能反映组织绩效水平，促进企业达成有效的组织绩效，一直是困扰着许多人力资源专家的难题。
面对这一挑战，人力资源专家已进行了许多有益的探索。例如，将个人绩效得分与部分绩效相结合，各自占一定权重，将加权得分作为员工最终绩效考核得分；或通过“调节系数”将部分绩效与员工绩效紧密联系，将员工最终绩效考核得分定义为员工绩效考核得分乘以“调节系数”。然而，友泰咨询UTC认为，这些方法虽然在某种程度上增强了个人绩效与组织绩效的相关*，但仅仅是从微观角度考虑了组织绩效的影响因素，缺乏系统*和组织协同*的思考。
绩效考核的目的是找出差距，找出不足。为实现这一目的，必须确立比较标准。从组织角度来看，个人绩效的达成不仅与个人历史绩效比较，还与组织绩效达成比较，就像判断企业业绩良好与否不仅要比较企业历史业绩数据，更重要的是与行业业绩数据比较一样。因此，比较的标准不同会导致完全不同的判断。
正确的绩效考核与盲目的绩效考核2
绩效考核确实是一个极具价值的工具，就像唐僧念的“紧箍咒”，平时看不见摸不着，但随着管理者的需求，可以随时紧或松。因此，我们必须学会正确地运用，把握好绩效考核的核心要点。正确的绩效考核可以带来以下收益：
一、提高产品和工作的品质。
通过奖优罚劣的方式，不断提升品质是提高效率的关键。只有通过绩效考核，才能确保产品和工作质量不断提高。
二、降低成本。
有效的绩效考核可以帮助我们控制资源的使用，从而降低成本。只有通过绩效考核，才能解决如何在保证品质的前提下节约资源的问题。
三、提高效率。
绩效考核可以促使员工按时完成任务，提高工作效率。没有时限的约束，员工可能会拖延，只有通过绩效考核，才能让他们保持高效工作状态。
四、增强员工的积极*。
通过绩效考核，员工知道他们可以因优秀表现获得奖励，这将增强他们的积极*。就像一句口号可以激发农民的积极*一样，绩效考核也可以让员工明白通过努力工作可以得到回报，从而更加努力。
绩效考核还有许多其他好处，我们无需一一列举。总之，只要掌握绩效考核技术，敢于尝试，无论是行政机关、企事业单位还是个体户，都能在绩效考核中取得成功。
然而，盲目进行绩效考核也会导致失败。目前很多单位对绩效考核都持试错态度，口头重视实际*作却难以落实。这种现象的原因主要有以下几点：
一、决策者态度不坚定，缺乏执行力。在面对阻力或既得利益时，会退缩放弃绩效考核，导致工作变得模糊不清。
二、领导在会议和文件中明确绩效考核与奖金或薪资挂钩，但实际上却因为个别人情绪而不敢实施。
三、相关干部缺乏对绩效考核的理解，将一些无法量化的定*指标作为考核项目，导致评估混乱。
四、主管虽知道绩效考核需要定量指标，但是由于不熟悉工作职责或无法提炼指标，导致考核无法进行。
五、绩效考核需要精细和数据化管理作为基础。由于基础不足，导致无法准确评估，只能凭主观猜测。
综上所述，要确保绩效考核的有效*，我们必须认真对待，建立规范的绩效考核机制，并进行有效的执行和监督。只有如此，才能真正实现绩效考核的价值和意义。
绩效考核的原则3
绩效考核是一项庞大的系统工程，涉及战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等多方面内容。其核心目标在于促进企业获利能力的提升和整体实力的增强，其实质在于发挥人力资源的最大作用，使其在组织中充分展现其才华。以下为yjbys小编整理的关于绩效考核原则的文章，希望对您有所帮助。
权重配分原则
在绩效考核表中，权重配分至关重要，它反映了公司对各项考核项目的重视程度，因此，我们必须对此进行认真对待。在进行权重配分时，应遵循以下四大原则：
根据考核项目的重要程度：对于在整个考核项中占据重要位置的项目，其配分应相对较高；而对于处于一般位置的项目，其配分相对较低。
根据考核项目的难易程度：达成某项目较为困难，需要大量人力、物力和财力支持的，其配分应相对较高；而较易达成的项目，配分相对较低。
根据业务重心导向：随着企业发展不同时期，业务重心也会有所不同。对于体现主业务的项目，其配分应相对较高；对于一般日常业务的项目，配分相对较低。
根据支撑战略目标实现的程度：对于直接支撑战略目标实现的项目，其配分应相对较高；而对于对战略目标实现影响较小的项目，配分相对较低。这些分值大小是相对的，同时也要保持总分为100分以便于计算。
绩考目标数字的设定原则
在设定绩效考核目标数字时，应遵循以下三大原则，即最高目标（O值）、考核目标（E值）和最低目标（P值）。这三个梯队数字的设置体现了一种管理技巧，以鼓励先进、刺激落后：
最高目标（O值）：为激励超越者设定，达到后可获得额外加分或奖金。
考核目标（E值）：为一般人员设定，需严格达到，否则将扣绩效分。
最低目标（P值）：为鞭策落后者设定，未达到最低目标将导致绩效分为零或被淘汰。这样的设置适用于不同心态的人员，保证了公平和激励。
在一个团队中，由于存在不同心态的人，管理制度的设定必须全面考虑，以防留下漏洞。
绩考指标项目的选择原则
绩考指标项目的选择至关重要，它不仅是上级指导工作的导向，也是实施者价值体现的载体。在选择项目时，可按照重要*从大到小排列，按照平衡记分卡的要求分为财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标四大类。每一类的设置应考虑以下几个方面：
支撑上级目标实现的项目为第一优先：确保不漏掉任何一个直接支持上级目标实现的项目。
核心价值项目：针对部门或岗位的核心价值项目进行设置，这是非常重要的一项考核内容，因为缺乏核心价值项目表明该部门或岗位已失去存在的价值。
花多时间完成的工作项目：对于一个部门或岗位中花费较多时间完成的工作，将其列为考核内容。
专案（项目）*工作：除了日常工作外，部门或岗位可能还有一些专案*工作，也要将其提炼成考核项目。
公司政策*指标：如有，也应列为考核项目。
在项目设置时要确保其是工作结果，有结果的项目列入考核，没有结果的项目不予考虑。项目数量应适中，过多或过少都不利于有效的绩效考核，建议保持在十项左右。