在我国，众多企业特别是民企目前大部已逐渐过渡到转型期，对人才的需求也呈现出与创业初期截然不同的特点。而随着新鲜血液的加入，企业又不得不面对一系列棘手的问题：这些人才来自不同的行业与地区，有着截然不同的文化教育背景、工作经历与个*特点，对新加盟企业文化的感知与认可程度也大不相同。
三种不同文化取向
a集团公司作为东北地区著名的民营企业，在短短几年积聚起以亿计数的雄厚资产。具有*工作背景与经过实业熏陶的老板此时目标已不仅仅满足于成为一家区域*知名公司，而是希望通过实业投资，向全国甚至是海外发展。
总裁将总部从长春迁至大连。总部的工作人员几乎全部由招聘而来。然而由于缺乏人力资源资深*人才与*技能，未能根据集团战略发展需要进行可行的人力资源规划，导致其人力资源构成表现为“一老一少”配置失衡的鲜明特点。
所谓“一老”，四五十岁之间的管理层，基本来自于当地原国企管理人员与*工作人员，其决策大多倚赖经验与感觉，工作开展主要仰仗其宽泛的人脉与社会关系；所谓“一少”，是指20多岁的年轻人，他们大多接受过正规的高等教育，思维活跃，渴望干出一番事业，虽然经验欠缺却乐于尝试。很显然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一个能够承上启下的阶层。
总裁从一家美国投资公司挖来一名刚过而立之年的职业经理人出任常务副总兼业务总监。这样，就至少存在了三种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。
谁适应谁的文化
就集团的阶段*发展战略而言，大家很容易达成一致：对外，培育良好的公司生存与发展环境，海派经理将其总结为*网络、媒体网络、专家网络、客户网络以及金融网络的建设；对内，一方面尽快从功能技术上完善业务分支以拓展公司的咨询与购并业务，一方面从组织机构与制度建设入手以保障公司决策的科学化及管理效率。
可是在具体的工作开展上，却产生了很大的分歧：海派经理更注重的是在*作层面，强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系，而是公司一种理*有序的长期经营行为；而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流，通过个人关系来达至工作上的便利与疏通——尽管事实*这种方式就目前*现状而言是卓有成效的，但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中，而他们一旦离去，这些资源也往往一并流失。
由于工作方式方法不同所导致的海派经理与老者们的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派经理急于要建立一系列的标准规范；而对于老者而言，他们更为习惯的是一种约定俗成的习惯规则而非量化的成文标准。
文化上的尖锐冲突
海派经理正在组织集团相关部门与资源雄心勃勃做着一系列大型项目的前期调研与准备工作。正是出于对公司缺乏能够承上启下阶层的忧虑，海派经理希望尽快提升集团里年轻人的实际工作能力，使他们在尽可能短的时间内能够在部门中独挡一面，从而通过公司自身彻底解决人才断层问题。为避免越权，对于这些年轻人，在管理上海派经理从不直接过问，在业务上却毫无保留的全力倾情指导，或许正是这一系列做法让某些老者感到了自身地位的危机。
实际上海派经理也意识到了工作过程中可能遇到的来自企业内部的阻力。然而由于一直扑在业务上而无暇多顾。总裁回来，在总部全体员工会议上，却宣布了一个令大家都异常吃惊的决定：暂时停止一切进行中的业务，集团的主要精力先放到制度建设以及自身完善上来。
明确管理层次、清晰授权范围、通畅沟通渠道，这是职业经理进行有效管理的前提。然而这一切必须在制度的保障下进行。有这样一句话：文化是制度之母——制度的设立必须建立在文化的基础之上。对于*许多企业而言，其劳心费力建立起来的所谓现代企业制度形同虚设。
这最终表现为文化上的尖锐冲突，而这种冲突的此消彼长就直接影响到制度的正常运行，从而使企业员工无所适从。企业一旦丧失了大家所共认确立的规范与标准，就将不可避免的导致公司管理与经营行为的混乱。
谁向谁妥协
海派经理的管理方法在这种文化氛围中的做法显得如此幼稚——合理却并不合情。
经过一段时间的所谓调整，海派经理的业务策略和所拥有的客户与公司现行经过修正的、老者们所坚持的业务思路已经迥然相异，尽管名义上他还是作为常务副总，实际上却已经难以对公司各部门实施有效的管理控制。
市场的生存原则是绩效，而集团所关心的是如何保*每一个员工与自己的*血缘的高度亲和化一，如何变为“真正的”自己人——在这里，能力已成为退而求其次的东西。
而当皮鞋擦的好坏成为价值衡量的重要标准后，苟营者便易于取巧，企业内部权谋的作用会被无限扩大、变异、神化，在私欲与利益的诱惑下个人应有的职业*守与行为便会严重扭曲。
很自然的，海派经理不得不开始思考自己在这个位子上是否还有继续坐下去的必要。一个月后，他提出了辞呈。
不能不说这也是一种企业文化，虽然腐朽，却也强势，至少在目前的*如此。并且，我们也并不怀疑，这个体系中可能并不乏栋梁之才，也可能会因为某个强人的出众才干而使企业一度风光无限。然而，一种腐朽没落的文化终究是缺乏生命力的，失去了制度的保障，它最终难以摆脱被淘汰的命运。
是企业屈从于这些重权在握的精英们的思路与行事方式？还是精英们必须遵循传统的企业文化与行事准则？这个矛盾已成为许多老板的心头之病：企业吸纳人才，就是为了引进先进的经营管理理念与技术，而当某些思想理念成为颠覆企业创业根本的源头，就不能不引起新旧思想的激烈冲突，进而引发企业较大的动荡。特别是对于转型期企业而言，这几乎相当于龙门一跃，跃过去则鲤化神龙冲天而去，过不去则多少艰*积累消弭于一旦。
第2篇：企业文化应该如何融合
在我国，众多企业特别是民企目前大部已逐渐过渡到转型期，对人才的需求也呈现出与创业初期截然不同的特点。而随着新鲜血液的加入，企业又不得不面对一系列棘手的问题：这些人才来自不同的行业与地区，有着截然不同的文化教育背景、工作经历与个*特点，对新加盟企业文化的感知与认可程度也大不相同。
三种不同文化取向
a集团公司作为东北地区著名的民营企业，在短短几年积聚起以亿计数的雄厚资产。具有*工作背景与经过实业熏陶的老板此时目标已不仅仅满足于成为一家区域*知名公司，而是希望通过实业投资，向全国甚至是海外发展。
总裁将总部从长春迁至大连。总部的工作人员几乎全部由招聘而来。然而由于缺乏人力资源资深*人才与*技能，未能根据集团战略发展需要进行可行的人力资源规划，导致其人力资源构成表现为“一老一少”配置失衡的鲜明特点。
所谓“一老”，四五十岁之间的管理层，基本来自于当地原国企管理人员与*工作人员，其决策大多倚赖经验与感觉，工作开展主要仰仗其宽泛的人脉与社会关系；所谓“一少”，是指20多岁的年轻人，他们大多接受过正规的高等教育，思维活跃，渴望干出一番事业，虽然经验欠缺却乐于尝试。很显然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一个能够承上启下的阶层。
总裁从一家美国投资公司挖来一名刚过而立之年的职业经理人出任常务副总兼业务总监。这样，就至少存在了三种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。
谁适应谁的文化
就集团的阶段*发展战略而言，大家很容易达成一致：对外，培育良好的公司生存与发展环境，海派经理将其总结为*网络、媒体网络、专家网络、客户网络以及金融网络的建设；对内，一方面尽快从功能技术上完善业务分支以拓展公司的咨询与购并业务，一方面从组织机构与制度建设入手以保障公司决策的科学化及管理效率。
可是在具体的工作开展上，却产生了很大的分歧：海派经理更注重的是在*作层面，强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系，而是公司一种理*有序的长期经营行为；而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流，通过个人关系来达至工作上的便利与疏通——尽管事实*这种方式就目前*现状而言是卓有成效的，但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中，而他们一旦离去，这些资源也往往一并流失。
由于工作方式方法不同所导致的海派经理与老者们的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派经理急于要建立一系列的标准规范；而对于老者而言，他们更为习惯的是一种约定俗成的习惯规则而非量化的成文标准。
文化上的尖锐冲突
海派经理正在组织集团相关部门与资源雄心勃勃做着一系列大型项目的前期调研与准备工作。正是出于对公司缺乏能够承上启下阶层的忧虑，海派经理希望尽快提升集团里年轻人的实际工作能力，使他们在尽可能短的时间内能够在部门中独挡一面，从而通过公司自身彻底解决人才断层问题。为避免越权，对于这些年轻人，在管理上海派经理从不直接过问，在业务上却毫无保留的全力倾情指导，或许正是这一系列做法让某些老者感到了自身地位的危机。
实际上海派经理也意识到了工作过程中可能遇到的来自企业内部的阻力。然而由于一直扑在业务上而无暇多顾。总裁回来，在总部全体员工会议上，却宣布了一个令大家都异常吃惊的决定：暂时停止一切进行中的业务，集团的主要精力先放到制度建设以及自身完善上来。
明确管理层次、清晰授权范围、通畅沟通渠道，这是职业经理进行有效管理的前提。然而这一切必须在制度的保障下进行。有这样一句话：文化是制度之母——制度的设立必须建立在文化的基础之上。对于*许多企业而言，其劳心费力建立起来的所谓现代企业制度形同虚设。
这最终表现为文化上的尖锐冲突，而这种冲突的此消彼长就直接影响到制度的正常运行，从而使企业员工无所适从。企业一旦丧失了大家所共认确立的规范与标准，就将不可避免的导致公司管理与经营行为的混乱。
谁向谁妥协
海派经理的管理方法在这种文化氛围中的做法显得如此幼稚——合理却并不合情。
经过一段时间的所谓调整，海派经理的业务策略和所拥有的客户与公司现行经过修正的、老者们所坚持的业务思路已经迥然相异，尽管名义上他还是作为常务副总，实际上却已经难以对公司各部门实施有效的管理控制。
市场的生存原则是绩效，而集团所关心的是如何保*每一个员工与自己的*血缘的高度亲和化一，如何变为“真正的”自己人——在这里，能力已成为退而求其次的东西。
而当皮鞋擦的好坏成为价值衡量的重要标准后，苟营者便易于取巧，企业内部权谋的作用会被无限扩大、变异、神化，在私欲与利益的诱惑下个人应有的职业*守与行为便会严重扭曲。
很自然的，海派经理不得不开始思考自己在这个位子上是否还有继续坐下去的必要。一个月后，他提出了辞呈。
不能不说这也是一种企业文化，虽然腐朽，却也强势，至少在目前的*如此。并且，我们也并不怀疑，这个体系中可能并不乏栋梁之才，也可能会因为某个强人的出众才干而使企业一度风光无限。然而，一种腐朽没落的文化终究是缺乏生命力的，失去了制度的保障，它最终难以摆脱被淘汰的命运。
是企业屈从于这些重权在握的精英们的思路与行事方式？还是精英们必须遵循传统的企业文化与行事准则？这个矛盾已成为许多老板的心头之病：企业吸纳人才，就是为了引进先进的经营管理理念与技术，而当某些思想理念成为颠覆企业创业根本的源头，就不能不引起新旧思想的激烈冲突，进而引发企业较大的动荡。特别是对于转型期企业而言，这几乎相当于龙门一跃，跃过去则鲤化神龙冲天而去，过不去则多少艰*积累消弭于一旦。
第3篇：企业文化应该如何变化
随着企业的发展，新员工的加入，必然发生改变。我们把这种改变称为“自然的变化”。在经历一段时期后，企业的文化也应该适当地改变以支撑组织的增长。我们把这种改变称为“可管理的变化”。
自然的变化在公司建立之初及以后的一段时期内，公司的是由公司的创建者和他（她)最初的少数员工决定的。这个时期，每个人都理解这种文化并且愿意接受这种文化。由于在日常的经营活动中与每个员工都有直接的接触。企业家家影响和保持这种文化是很容易的。但是，等到大批员工开始进入公司时，处在企业底层的员工与那些高层人员之间的直接接触的机会就变得非常少了。因此，处于企业底层的员工所实行的文化，与公司创立者和早期成员所提倡的文化之间有很大差别。
这些不同的看法缘自人们都想以自己所需要的方式来解释企业文化。由于缺乏对的良好管理，公司最初的日益遭到曲解。这可能是一个微妙的、几乎不可觉察的过程。另外，如果不对文化进行有效的管理，新旧文化之间可能会有“冲突”，并因此影响公司的成功。
例如，往苹果电脑公司快速发展时期，公司最初的员工与“bozo*”时进入公司的*管理者和工程师之间在风格上的差别会促使文化冲突的发生。文化差别以及企业组织结构方面存在的问题，导致了缺乏协作和交流，由此引出了苹果Ⅲ型机的质量问题。
当公司的某一特别的领域发生变化时，无论公司是否准备对它的文化加以改变，都必然产生对公司文化的影响。1980年，苹果公司拥有9个不同的部门，1983年将这种组织结构合并成两个主要的部门，分别由麦克·斯科特和约翰，斯考利管理。在这两种组织结构下，公司并未能对进行有效的管理，结果是不同部门的经理创造了他们各自的文化和“领地”。例如，在麦金托什主管的部门，员工们的t恤衫，以及飘扬在他们大楼上的海盗旗，表明他们在公司中与其它部门存在相当大的差异。1985年至1986年的结构重组部分地是对公司文化失控的反应。在这次努力中，约翰·斯考利明确地将新的组织结构中各部门的文化管理纳入自己的视野。
直到向各级的领导人解释了“新”文化和组织结构，以及苹果公司人才资源部设计了正式的文化管理机制为止，这项工作才算完成了。斯考利通过自己的言行间员工们说明，他想在保持企业家精神的同时，使公司转变为*化管理的公司。
又如*的企业――*十五冶金建设有限公司，其就是“润物细无声”的自然状态下形成的。
润物细无声。企业文化工作不可能立竿见影，是一个渐进的过程。企业文化是对企业管理的间接支持，它的作用是隐形的，有时甚至会是缓慢的，但它的力量却不会因此而减弱，它如同服用“中*”，其形式是润物无声、潜移默化，其效果是稳定长久，难以替代的，成功的企业及其成功的早已*了这点。
十五冶是50年代成立的大型建筑企业，公司五十多年的发展历程经历了几个重要的阶段。50年代，公司成立之初，大家同心同德，励精图治，奋发图强，使得十五冶日后的大发展有了良好的基础；进入80年代，改革开放，大家同努力，同荣辱，与时俱进，开拓创新，大胆进入，打开了业务市场，形成了市场格局，使得十五冶占有市场一席之地；90年代以后，立足本业，全面发展，不跟风、不浮躁，求实，求精，求创新，求发展，锻造了一支开得动，打得响，过得硬的队伍，使得十五冶稳扎稳打，稳固发展。
可管理的变化。像上面所说的，组织在经营方面的每一次变化，都会对文化产生影响。如果一个组织想在它的增长过程中取得成功，每个阶段都要对文化进行管理，以使价值观、信念和行为规范都能支持它的变化。1983年在获得一段辉煌的成功之后，苹果电脑公司的蕴含着这样的想法:“我们在这里工作，所以我们必须是杰出的。”结果，这家公司与它的环境有些隔离，他们向顾客大量提*品，但却没有形成控制系统采*行为，这种文化信条造成了资源的浪费，也错过了产品的最佳销售期。例如，为lisa的计算机设计的驱动盘很不实用且价格很高，尽管苹果公司已经花了四年的时间开发它，但直到准备生产这种计算机之前，才发现了这个事实。