跨国并购2.0

希腊的follifollie饰品、美国的st.john时装、意大利的法拉蒂游艇，你知道它们背后站着*股东吗？就在*消费者携“*镑”在欧美争购名牌商品之际，*投资者则准备将它们的制造商装进自己的购物车。伴随金融危机带来的海外资产低价机遇，新一轮海外并购的时间窗口开启。相比过往大多由国企在能源领域发起的1.0式并购，新一轮海外并购正由更多元化的主体，以更澎湃的动力，席卷更广泛的领域。大面积发酵的并购2.0，不仅使*制造的影响从各经济体的消费环节上行至技术创新、渠道拓展、品牌运作、资本运营等诸环节，*资本的全球布局、整合资源，也使国内投资者可望分享海外市场增长的收益，*企业在全球化生长过程中与当地市场的互动，也将使*进一步参透*游戏规则，并反作用于内部市场化改革的推进。不过，*企业的全球化努力固然值得赞赏，但亦需冷静以对。海外收购如下一盘很大的棋，其中不仅涉及收购标的估值、行业风险、汇率风险及资金安排等经济考量，也关系进入门槛等*博弈，收购后的整合、裁员中更面临法律、文化差异，如何避免重蹈当年日本式海外收购的覆辙，考验着*企业家的智慧。*买家纷至沓来2013年10月18日，复星*（00656.hk）宣布斥资7.25亿美元买入纽约地标建筑—第一大通曼哈顿广场，*企业的海外并购由此再添一笔炫目的交易。在此之前，复星*已经在*市场频频出手。2010年6月，其以近2.1亿元收购地中海俱乐部7.1%股权，此后逐步增持成第—大股东，2013年5月，其又联手法国安盛私募投资（axaprivateeq-uity）及地中海俱乐部管理层以17.5欧元/股对地中海俱乐部发起要约收购。2011年5月，以8458.8万欧元收购希腊饰品商芙丽芙丽（follifollie）9.5%的股权。2013年上半年，其分别投资了美国时装品牌st.john、专注于个*化*物剂量诊断化验的美国saladax，而后其子公司复星医*（600196，02196.hk）携手复星—保德信*机会基金出资2.21亿美元收购了以*列医疗美容器械商almalasers的95.2%股权；9月，复星*旗下基金又以1500万欧元获得意大利高端男装品牌caruso的35%股份，成为第二大股东。复星*的大举海外收购，是在践行郭广昌团队提出的新商业模式—*动力嫁接全球资源。而今，这一模式已成为越来越多*企业的共同选择，由此开启了近年中资海外并购的第二浪潮。chinaventure数据显示，2008年至今，*企业出境并购宣布交易趋于活跃，累计宣布出境并购交易1145起，宣布交易规模4545亿美元，平均单笔宣布交易规模达4亿美元。其中，2012年宣布出境交易规模达1413亿美元，达近5年峰值（图1）。2013年上半年，全球并购市场遭遇萎缩，但*企业对海外资产热情不减，*并购情报服务公司mergermarket的报告显示，这一时段中资境外并购交易总值达373亿美元，较2012年同期的219亿美元增长70.7%，创2001年以来最为活跃的纪录。*企业海外并购第二浪潮的掀起，一方面得益于国家走出去战略的推动，另一方面，亦是*经济发展之后从资本输入走向资本输出的必然，就在*gdp超越日本位居全球第二的2010年，*企业的海外并购总额也仅次于美国，跃居全球第二，这并不是一个巧合。相比过往以国企投资海外资源为主流的中资出海1.0时代，近年*企业海外并购的一个显著变化，就是越来越多的民企参与。根据chinaventure的统计，虽然近5年国内企业出境并购主体仍以国企为主，且仍集中于能源领域（图2），但在制造业和it业中，已体现了民企、国企共同参与且以民企为主导的格局。2013年5月，*肉类生产商双汇*以高达71亿美元的总代价收购美国最大生猪生产商史密斯菲尔德，更勾勒出国企、民企齐头并进的格局，显示*企业的全球化战略全面开启。海外扩张所带动的民企成长，将使*经济的活力进一步被激活；而民企的介入，也使中资海外并购2.0时代呈现了鲜明的特*。首先，并购案例增加，但单笔交易规模走低。相比手握充足的现金流，并因大型银行支持拥有强大资金筹措能力的国企，民企由于资金实力及融资渠道有限，其介入使得中资海外并购的单笔交易规模较之前为低。由于民企并购融资需求更强烈，国内外券商、基金、私募等机构纷纷设立海外并购基金，上海市*2012年也资助设立了赛领*投资基金，为其提供融资支持。其次，并购标的向更多行业推开。国企为保障能源及资源而进行的跨国并购，曾一度占*企业海外并购的数量超1/3、金额超3/4，但这一切已悄然变化。在2012年及2013上半年，能源与资源并购虽然占据金额的大部分，但并购案例数已被it、消费、汽车、农业、机械、医疗等多个行业主导，而伴随万达院线收购美国amc*公司、万科收购南联地产股权、深圳新世界集团收购洛杉矶喜来登环球酒店、新疆华凌工贸集团收购格鲁吉亚贝西斯银行（basisbank）90%股权、华大基因以1.18亿美元收购美国dna测序公司pletegenomics等交易的推进，*资本已向文化传媒、地产、酒店管理、金融、基因工程等更广泛的领域和新兴产业延展。其三，针对成熟市场的并购案增加。相比国企资源类并购大多瞄准拉美、澳大利亚、加拿大、非洲等地，民企的收购更多触及欧美市场，备受市场关注的三一重工收购德国普茨迈斯特、吉利收购沃尔沃、山东重工收购意大利游艇制造商法拉蒂（ferretti）等案例均属此列。普华永道数据显示，*自2009年以来已领衔新兴市场的跨国投资，就交易金额而言，近70%新兴市场对成熟市场的投资来自*。其中原因，固然包括金融危机导致的欧美资产价格下跌，为*民企出手提供了天时之利，而更重要的还在于，民企的并购动因更加多样化。无论出于提升技术研发水平、创建知名品牌、引入先进管理模式、拓展营销网络，还是全球化分散投资的需要，收购欧美知名企业无疑都是一条捷径。正是全球化时代提升竞争力的动力与压力，引领*企业将触角从非洲的资源伸展到欧美的名企，2.0时代的中资海外并购因此精彩纷呈。那么，究竟哪些项目因何种机遇成为*企业青睐的新宠呢？收购标的：*知名消费品牌收购动力：品牌*化&拓展*市场就在*消费者携带“*镑”在欧美争购名牌商品之际，*投资者已悄然将许多*品牌装进了自己的购物车，一如当年的欧莱雅收购小护士、庄臣收购美加净、强生收购大宝。2013年8月，百丽*控股（01880.hk）携手其大股东鼎晖投资出资超过1.6亿美元，分别收购日本巴罗克时尚集团（baroquejapan）31.96%和23%的股权。百丽指，其将助baroque旗下的moussy品牌把*门店数从目前的内地加*共29家扩张至100家，同时借力baroque渠道拓展日本鞋类市场。通过并购海外知名品牌，占领国内高端市场，并借道拓展海外市场，最终走上*化道路，是诸多*企业海外并购的战略规划路线图。不仅主场在国内的时尚类企业如此，耐用消费品企业也不例外，海尔集团就是一个典范。2001年，海尔以700万美元收购意大利*箱制造商meneghetti的87%股份，并在此后推出高端产品卡萨帝*箱。2005年，在竞购美国第三大白电制造商美泰克败北后，海尔又曾有多起海外并购计划，包括并购ge家电业务，但最终都没有如愿以偿。2011年10月，海尔终以8亿元代价，收购松下旗下三洋电机的白*家电业务，包括三洋洗衣机品牌aqua及相关品牌。日本家电知名品牌林立，进入难度可想而知，海尔抢滩日本，即希望在最高端市场向全球展示自己的技术与品牌。在日本，海尔实行aqua加haier的双品牌战略，2012年，海尔在日销售额同比增加4.5倍，达483亿日元，其中70%的收入来自aqua品牌。日本调查公司gfk的数据则显示，2012年三季度，aqua品牌在当地市场的占有率已超过三洋电机时期。2012年11月，海尔又宣布对新西兰斐雪派克家电控股有限公司的股份收购已达90%，并对剩余股东发起了强制收购，这场耗资7.66亿美元的收购目前仅待新西兰*最后的审批。斐雪派克在澳大利亚和新西兰市场拥有较高的市场份额，在墨西哥、泰国、意大利等拥有多家工厂。目前海外收入占26%的海尔，全球化进程已然加快。此外，银行等金融机构的海外并购也在于实现品牌*化。综合来看，这类收购的特点往往是，收购方多为国内优势消费品牌，在国内市场占据较高份额，意图借收购海外品牌实现*化；其标的往往选择当地市场占有率较高的二三线品牌，一方面耗资有限、收购难度不大，另一方面也可以作为*化的探路之举。当然，也有企业作为财务投资者从事此类收购，复星*即是如此。与欧洲知名消费品牌进行股权合作，不谋求控股地位但要求获得董事会席位，并将其带入前景可期的*消费市场，在助推其*业务高速成长的过程中，分享丰厚回报，是复星的海外并购策略之一。复星*副董事长兼行政总裁梁信*曾表示，复星在2009年就有机会与普拉达（prada）达成一桩18亿美元的股权收购交易。最终，它将follifollie和st.john揽入怀中。据称，在复星的帮助下，2012年follifollie在*市场的销量取得了50%以上的增长。收购标的：细分行业技术领*者收购动力：技术突破&产业升级科技推动进步，科技同样也推动跨国并购。在*经济转型与产业升级的大背景下，技术主导的并购早已展开。据统计，2005-2012年，*企业在汽车、制造、科技、电信、生命科学和医疗卫生领域的海外并购案例占同期总数的39%，显示了比较活跃的投资意愿。与发达国家企业相比，*企业在这些行业尚有不小的技术差距，其对这些领域的投资，有很大一部分缘自技术驱动。在并购中，它们不仅会评估并购目标的盈利能力，更重要的是，看其是否有知识产权、核心技术。2012-2013年，*企业在多个领域继续展开了对先进技术的追逐。在汽车制造领域，从9年前上汽收购韩国双龙汽车到现在，*车企一直前赴后继地进行海外收购，其间有得有失，既有如上汽般将从数年前英国并购过来的mg名爵重新出口到欧洲者，也有如腾中重工般收购悍马失败者，还有如北汽般正委托中介寻找口碑良好、年产能在10万辆以下的欧洲汽车品牌，欲将欧洲工厂作为生产基地者。车企的海外并购目标无外乎两个，一是扩张市场，二是谋求技术。不仅发动机、自动变速器、汽车电子等核心技术备受重视，如今，*车业还将目光投向了上游的汽车零部件等行业，收购涉及安全、节能、排放、模具等技术。2012年6月，宁波华翔（002048）收购德国helbako公司30%的股权，9月，东风汽车（600006）收购瑞典tengineeringab公司70%的股权，2013年5月，襄阳轴承（000678）耗资3亿元收购波兰工业发展局持有的波兰kflt轴承公司89.15%股份，即属此列。而万向集团则欲通过收购美国a123系统公司，圆自己的汽车梦。万向集团早年就进行过锂离子动力电池、整车电子控制系统等方面的研发，并曾计划投资3亿美元，与美国锂离子电池制造商ener1公司合作，建立全自动化电芯及电池系统生产基地。2012年2月，万向还投资1亿美元与美国史密斯电动车公司（smithelectricvehiclescorp）成立了合资公司，计划在*生产电动车。而于2009年在纳斯达克上市的a123，曾是美国规模最大、技术最先进的锂电池制造商。2012年3月，其因电池召回事件陷入困顿，进入破产拍卖程序。2012年12月，万向以2.6亿美元拍下该公司除*及*工业务外的所有资产。2013年1月28日，美国外国投资委员会（cifus）宣布同意此项收购。并购a123，掌握锂电池关键技术，或有助万向集团打通电动车产业链的任督二脉。近年遭遇低潮的光伏产业，也不乏海外并购之举。*光伏企业的困局，根源之一是低技术水平与重复建设，因此，那些掌握行业核心科技的海外公司自然成为猎取的目标。2013年7月，薄膜太阳能企业汉能集团宣布并购美国globalsolarenergy公司，这是其继2012年9月并购德国solibro公司、2013年1月并购美国miasolé公司之后的一年内第三次海外技术并购。借助一系列的并购，汉能成为全球首家实现柔*薄膜太阳能组件大规模量产的企业。*的消费升级，也是技术并购的动力之一。比如，伴随国人生活水平与健康意识的提高，我们看到越来越多健康医疗领域的海外并购。除复星*与复星医*的收购外，2013年6月，迈瑞医疗（mr.nyse）又以1.05亿美元全资收购美国zonare公司，zonare为掌握全球高端放射成像技术的医疗系统集团之一。同月，微创医疗（00853.hk）也以2.9亿美元收购美国医疗器械厂商瑞特（wright）的髋关节和膝关节业务。而最有意义的，莫过于*传媒业的小马奔腾的惊人一跃。2012年9月，小马奔腾联手印度信实媒体公司，以3020万美元收购陷于破产的好莱坞影视特效公司数字领域（digitaldomain）。借助这一次收购，小马奔腾不仅可以引入先进的3d影视特效技术，也为自身ipo又增添了更多的故事。除了生产*技术，基于管理技术的并购也不少见。2013年5月，双汇以71亿美元的总代价，收购全球最大猪肉加工商史密斯菲尔德食品公司（smithfield），成为全球热点。这次收购，除了互相借力进入对方本土市场，双汇的最大动机，被认为是引/news/839ad15af9a62c87.html入史密斯菲尔德的技术和管理经验。一直以来，双汇的肉源依赖大量农户散养的生猪，但2011年的“瘦肉精事件”令其中的问题充分暴露。遭遇空前危机的双汇，必须扫除上游养殖环节的雷区。每年饲养约1580万头生猪的史密斯菲尔，这方面的管理经验无疑值得其借鉴。一般而言，技术类并购多数在同行间发生，针对*强，收购对象往往在细分行业拥有全球领先的技术，而未必是大公司，因此，此类交易的金额未必很高。不过，伴随这类蚂蚁搬家式的并购，*企业将海外最佳技术源源不断地融入自家产品，*的产业升级也更添动力。收购标的：原料供应商收购动力：扩张产业链&化解食品安全危机*企业渴求的海外原材料，除了资源，还包括安全无污染的食品原料。某种程度上说，公众对食品安全问题的日益关注，加速了本土食品业龙头对产业链上游资源的跨国并购。*乳业公司纷纷向海外奶源地拓展，即是例证。伊利、雅士利公司（2013年6月被蒙牛收购）先后于2012年12月、2013年1月宣布投资11亿元在新西兰建立*奶粉厂，而光明乳业（600597）早于2010年12月就以3.8亿元收购了新西兰乳企新莱特（synlait）51%股权，成为行内海外并购者的试水者。不过，虽然synlait最初被定位为光明乳业的基础原料海外供应基地，但经过一段实际运营后，它又被重新定位为高端原料和高端乳制品的供应基地。2011年12月，其生产的培儿贝瑞奶粉在*上市，卖点是100%“原装原罐”，目标直指高端品牌。2013年7月，synlait在新西兰上市，融资7500万新西兰元用于追加乳铁蛋白生产设备、婴儿奶粉混合罐装线等。光明乳业并购synlait的典型意义在于：通过产业链的*融合，促进了更多的价值产生，更多的*资本被吸引，从而创造更多的价值，最终，从以*资金投资海外市场，过渡到以海外资金投资海外市场。森林也是*民企青睐的另一上游资源，安信地板、宜华木业（600978）等公司都收购了大量林地。如今，*最大饲料生产商之一的新希望（000876）也瞄准了海外并购，其2013年8月13日公告称，计划募资30亿元进行海内外收购。而2013年8月的新西兰恒天然乳粉污染事件，或为*乳企的海外收购提供新的机遇。企业对产业链的纵向并购是为了扩大有效边界，使得企业之间的交易转化为企业内部行为，向前并购可以解决原材料问题，向后并购则可以拓展市场渠道。美克股份（600337）收购美国家具商schnadig，即有拓展美国零售市场之意。网络运营商腾讯亦深谙其中奥妙。2013年6月，腾讯收购马来西亚通信技术提供商patimasputers的15%股权，其目的被认为是助力微信在马来西亚的扩张。此前，手握充足现金且谋求扩大海外市场的腾讯已在游戏领域大展拳脚，包括相继收购7家韩国网络游戏开发商、美国游戏开发公司riotgames的92.78%股权、欧洲游戏社区zam、新加坡游戏公司levelup股份和美国游戏开发商epicgames的48.4%股权。而艾瑞咨询发布的《2012年*网络游戏海外进出口行业报告》显示，腾讯端游的海外收入占34.1%，在国内端游企业中排名第一。通过并购上下游产业链资源，企业可望加强产业链控制及自身竞争力。其中，对上游资源的并购，在石油、矿产、农林产品加工等行业中都很常见，并购对象往往集中于大洋洲、拉美、非洲等资源所在区域。而向下游的并购，在2008年金融危机后逐渐增多，借低位抄底成熟市场的知名品牌或渠道运营商，已成为*制造企业拓展海外零售市场的路径之一。收购目标：产业关联公司收购动力：完善商业模式&战略转型大部分海外并购的逻辑相对简单—完善企业价值链或产业链关键要素，进而实现全球化，但在海外并购的热潮中，还有一些业务多元化的企业频频出手，且收购的资产不仅超越国界，也跨出了原有的行业边界。他们不同于复星*这样的财务投资者，而以实业运营为目标，其铺张的跨界收购因而令很多人高呼看不懂，比如大连万达。2012年5月，大连万达首次海外并购就显得出手不凡，以26亿美元并购全球规模第二的amc*公司。接着在2013年6月，大连万达宣布第二宗海外并购，以3.2亿英镑并购英国圣汐游艇（sunseeker），并投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店，为此英国首相卡梅伦还特意致信万达董事长王健林。但这还不是全部，大连万达还有长长一串的巨额海外投资及并购计划，其中包括同俄罗斯*签署投资30亿美元发展旅游业的合作协议。在引起*同行轰动之时，万达也招来国内一片质疑。但是对于这些买卖，王健林有自己的盘算。万达在国内已形成商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大业务群，拥有*最大的在线*和全球第二规模的不动产，目前已确定要以商业地产和文化旅游双轮驱动，最终完成由商业地产向文化旅游企业的转型。王健林最近在公司内部就提到，要转向由迪斯尼、新闻集团所主导的*文化行业。长远看，万达的海外大手笔投资无一不是这个战略方向的体现。而从实施手段看，则是“并购为主，投资为辅”。被收购的amc虽然2011年尚在亏损之中，但王健林对其盈利充满信心，认为这是公司负债过高造成，未来将注入5亿美元以改善amc资本结构。收购amc只是万达院线的第一步，未来万达还准备并购海外在线*，争取占全球20%的市场份额。万达在国内成功的*模式虽然不能完全复制到国外，但王健林已做好了在这个产业链上延伸的准备。并购圣汐游艇，则是万达筹划的游艇俱乐部产业链的一部分。王健林认为，购买游艇的支出庞大，每年的保养费也为数不少，不如直接买入游艇公司，况且，圣汐游艇是世界两大奢华游艇品牌之一，每年税前盈利也在10%上下。伦敦万达酒店项目的抉择，更是体现了王健林对商业地产的自信。他认为此项目位置极佳，紧邻泰晤士河，可俯瞰白金汉宫和海德公园，万达购买项目的楼面地价只有售价的1/15，公寓销售完就可赚回一个超五星酒店。不过，万达能否最终将国内的成功经验推广到海外，仍需观望。王健林大举收购海外资产的同时，万达在资本市场也展开了另一场布局。在a股上，万达电影在线上市处于最后阶段，而在*地区，万达于2013年4月借壳恒力商业地产（00169.hk，更名为万达商业地产）上市。万达一系列高调的海外动作，对其a股和港股的资本运作非常有利。同步资本市场的布局也将让万达撬起更大的资本杠杆，未来，无论万达在国内外的资产是否注入上市公司，可以肯定的是，借助上市平台的支持，其*化道路将走得更远。大连万达的大举海外收购，与身为国企的光明食品集团不无相似之处。除借助旗下的光明乳业收购synlait外，2011年8月，光明食品集团以5.3亿澳元取得玛纳森食品集团75%股权，不仅进入澳大利亚市场，还可望在玛纳森的平台上进一步展开战略*并购。2012年6月，光明食品集团取得波尔多葡萄酒主要批发商diva的70%股份，进*葡萄酒产业；2012年11月，又以近7亿英镑收购英国第二大谷物类和谷物条食品生产商维他麦食品（weet-abixfood）75%的股权，从而可以利用维他麦的销售渠道进入英国及全球食品市场。伴随越来越多大型企业集团的介入，多元化的海外收购或越来越常见。对于收购方而言，立足于长远的战略规划，实施跨出国界和业界的并购，有助其商业模式的升级与转型，甚至尝试将原有商业模式移植入海外市场环境。并购之后的挑战*买家的到来，为*并购市场带来了新的气象。一方面，并购中介成为一桩有利可图的生意，近年，国内外投资银行、投资顾问公司、会计师事务所、律师事务所、*公司、pe等纷纷强化这一领域的布局。而*投资者也愿意在风险莫测的*化中多个有经验的领路人，最终减少失误。另一方面，接踵而来的*投资者，正在推高目标资产的估值，提价的交易越来越多，比如，海尔原计划以1.2新西兰元/股的价格要约收购斐雪派克，最后将收购价提至1.28新西兰元/股，相比要约前斐雪派克的股价溢价71%。价格走高，会不会导致企业并购意愿有所减退？从目前*企业的热情看，似乎还不足为虑。尽管*企业争相走出去，但最终回报它们的不一定都是硕果。上汽并购双龙，最终投资损失逾40亿元；tcl并购汤姆逊，亏损数十亿元，花了整整6年才走出困境；*平安投资富通，因157亿元的天价学费元气大伤，这些都应该成为后来者的警示录。研究表明，海外并购从锁定目标到成功交割，只有一半的企业能够如愿以偿；而从交割运营到最终获利，大约也只有一半的企业会成功。海外收购如下一盘很大的棋，其中首先涉及的是收购标的估值、行业风险、汇率风险及融资安排等经济考量。如果并购方把握不到位，买到的很可能是明日黄花的技术、江河日下的品牌、行将没落的产业，tcl的失败就是没有看清电视的发展方向，而联想收购ibm电脑资产，令人感慨的是ibm对pc发展趋势的洞若观火。在如今qe退出的背景下，全球资金供应趋紧带来的融资压力也应成为*企业重视的问题。在并购交易中，还不乏来自非商业的*、社会等因素的影响，中海油并购美国优尼科、中化集团收购加拿大钾肥、华为收购3和3leaf即因此流产。如今，为避免麻烦，许多中资企业也开始寻求不足5亿美元的投资，并以合资、购买少数股权而非全面收购的方式达到目标。而即使并购成功，企业也要面临资产重组和资源整合的考验，在裁员等问题中更面临法律、文化差异。据普华永道估计，当前*企业在欧洲的并购，过半都是不良资产型收购，尤其是制造业，如何消化这些资产而不被其拖累是一大挑战。著名的“七七定律”指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。在吉利并购沃尔沃后，为了避免冲突，李书福并不急于考虑文化的融合，他认为吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。但前ge总裁杰克·韦尔奇认为，吉利这样会错过技术整合、错过财务融合的收益、错过人才发展的机会。怎样才是最好的选择，最终可能要靠东方智慧找到*之道。而对于企业大举出境，国人最大的担心是，*会不会重蹈上世纪80年代日本买下美国时的覆辙？从背景看，无论*gdp的迅猛增长，还是*币对美元的不断升值，都神似日本当年，而复星*收购第一大通曼哈顿广场，更令人想起*年三菱集团以14亿美元买下洛克菲勒中心的情景。有分析指，租用第一大通曼哈顿广场50%-60%办公面积的摩根大通银行，会在复星*收购后撤离，此外，该大楼附近将有一个超过100万平方米的庞然大物诞生，复星*此项收购能否获利，仍未可知。不过，对于全球化进程中的*企业而言，即使路障重重，即使代价不菲，只有不断摸索，才能持续前行。*资本的全球布局、整合资源，不仅可望使国内投资者分享海外市场增长的收益，*企业在全球化生长过程中与当地市场的互动，也将使*进一步参透*游戏规则，并反作用于内部市场化改革的推进。走出去，终究是进步。

第2篇：浅析我国企业跨国并购后的整合

论文关键词：企业并购 企业 资源 经营战略

论文摘要：在全球一体化的大背景下，兼并收购的浪潮正以其汹涌的态势席卷着国内资本的各个角落。企业并购可以增强企业的竞争力，规避风险，化解企业，降低劳动力，扩张企业规模。但投资并购成功与否的关键不仅表现在对被收购公司的选择上，而且体现于并购后的企业重组整合过程中。并购的预期效益能否发挥和实现，关键在于企业并购后的整合。

1．引言

2009年以来，在全球跨境并购规模同比下降35％的情况下，我国企业的海外收购总额同比增~1J40％，涉及金额达到218亿美元，仅次于德国，居世界第二位。由于全球危机的影响，以前遥不可及的并购目标突然间变得触手可及，所以自2月份以来，我国企业的大规模海外并购案风起云涌。然而，根据一些机构的研究表明，近年来，我国企业海外并购成功的案例并不多，至少有70％是失败的，2008年的海外并购损失高达20004L元。我国企业在海外并购中，存在着许多不足，其中一个重要方面就是缺乏并购后的整合能力。上汽集团海外并购“完败双龙”就是一个例证。一场混杂了市场冲突、劳资纠纷、跨国冲突、技术之争以及*企业发展道路抉择的大并购，在经历了4年多的“纠缠”之后，造成两败俱伤，带来巨大损失。所以企业跨国并购之后的整合对于企业实现并购战略目标，创造价值是至关重要的。

2．上汽收购双龙对我国企业跨国并购整合的启示

并购后的整合是指企业并购之后进行的战略、组织结构、人力资源、、经营和企业文化等企业要素的整体系统*调整，以最大限度的在并购的基础上实现各种资源的科学合理的配置，谋求公司价值创造和业绩增长。

2．1建立信任是双方进行合作的首要条件

企业在准备并购之初，应该对被并购企业进行人力资源的，了解企业的文化，员工的思想，为未来的整合工作提供决策依据。上汽并购双龙之后，双龙员工担心上汽实现产业链升级后，便会抛弃双龙，所以一直存在强烈的不安全感。致使上汽对双龙的任何裁员计划反应强烈，以至对上汽完全丧失信任感。进而，上汽采取的任何措施都难以得到实行。所以在并购初期，被并购方对并购方的信任是很重要的。通过绩效与薪酬管理，让被并购方的员工感到自身并没有受到负面影响，这是获得信任的正式途径之一。

第3篇：什么是国企改革2.0时代

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