话题：曹德旺“跑”了，还有多少企业家要“逃离”*
推荐回答：没有跑，已经辟谣回应了，商会云的闽商头条有报道。
话题：郭台铭要跑，曹德旺要跑，*制造业究竟得了什么病
推荐回答：*的制造业，确实有不少问题。劳工成本升高，税收负担过重，落后产能过剩，金融和房地产挤压实体经济。但说曹德旺要跑，是不准确的。曹德旺只是在美国投资一家汽车玻璃厂，他在天津还有项目，在苏州工业园区也拿了一块地。可以说，郭台铭没跑...
话题：曹德旺为什么跑路，宗庆后这样说
推荐回答：把所有企业家都逼成炒房客，把所有企业都逼向金融行业和骗子公司，*经济就真的真的非常堪忧了！ 曹德旺跑了，宗庆后会跑吗？ 一年前，李嘉诚卖掉内地房产，撒腿跑到英国去了，那时，一篇《别让李嘉诚跑了》的文章火爆网络。李嘉诚发迹于*...
话题：曹德旺跑了，下一个是谁
推荐回答：顺手采纳* 曹德旺跑了，下一个是谁 的英文是cao dewang has gone ,who is the next ?
话题：曹德旺跑了吗？
推荐回答：木有，他的公司的产品主要还是主打国内。
话题：曹德旺跑了，下一个会是谁
推荐回答：下一个应该是伊朗。 伊朗这个国家具有中东地区最好的工业，人口8000多万，石油资源丰富。与中俄等国家较好，在美国*下依然坚挺，在放松制裁后，会迅速崛起。
话题：李嘉诚跑英国去了，曹德旺跑美国去了，后面还有谁会跑
推荐回答：谁想跑想跑就跑。 *属于*人的。 跑了的就算是外国人了
话题：中科金服：别让曹德旺跑了，背后究竟是怎样的逻辑
推荐回答：挂羊头，卖狗肉。年底最后一波，骗完走人？
话题：曹德旺跑了 宗庆后会跑么
推荐回答：选择是一个词语，这个词语主要是指一个人要挑选什么，要做出什么决定，选取什么。这是一个很重要的字眼。 决策一词的意思就是为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 决策中包含选择...
话题：究竟是谁把曹德旺们逼"跑"了
推荐回答：近日，福耀玻璃在美国投资10亿美金办厂的新闻被各路媒体炒得火热，有人蓄意要给老总曹德旺“扣帽子”，说“曹德旺跑了”。 随后，曹总接受采访，明确解释自己为何把工厂开到美国之后，人们才慢慢反应过来。原来，曹德旺在美国办厂，土地几乎免费，油...
第2篇：企业降低成本的心得
篇一：降低成本学习心得
人员流失会造成成本增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显*成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户满意度等隐*成本。
人员流动率对企业来讲是相当不利的。企业应重视人的因素，想办法留人，降低员工流失率。降低员工流失率的几点建议：
1、考察企业员工薪资在同行业中的竞争*
薪资不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要的方法。达到同行平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，让员工无后顾之忧。并可以在薪资的支付方式上有所变化，实现薪资效能最大化，淡化保健*因素（或称维护*因素，如*、固定津贴、社会强制*福利、公司内部统一的福利项目等），增强激励*因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等）。
2、设计适合员工需要的福利项目。
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。强制*福利（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等）和企业自行设计的福利（如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等）并重，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
3、对不同的人员要用不同的激励措施。
人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。*作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理*低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，*较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。
4、重视对团队的奖励
尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于*差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准。
5、提供员工喜欢的工作环境的工作环境，包括工作氛围、工作空间、员工关系等，能让员工心情舒畅，对工作效率的提高起到一定的促进作用。提供员工喜欢的工作环境，则不仅仅是好的，是更好的，是符合员工心意的人*化工作环境，对工作的节奏是起正效应的。
篇二：降成本总结
20xx年上半年，在生产处“降低成本费用，提高经济效益，提升企业核心竞争力”活动领导小组的领导下，生产系统全体员工依照“降低成本费用，提高经济效益，提升企业核心竞争力”活动实施方案，有阶段，有步骤的实行，并取得了一定的效果，现将，上半年“降成本、增效益”工作做如下总结：
1、加强开收工管理，提高劳动效率。下发了《开收工管理规定》，生产处对各生产单位开收工不定期的进行检查和抽查，每周至少检查三次，每月至少出一期通报，表扬先进，批评落后，使各生产单位充分利用好每一分工作时间，干好、干满8小时，向8小时要效率，生产始终处于不间断，良*循环之中，大大提高公司的整体劳动生产率，缩短了产品的周期，上半年完成24台/523.5万千瓦，是2003年全年30台/526万千瓦的99.4%。
2、制定科学详细的公司生产作业计划。面对20xx年公司繁重的生产任务，生产处对《公司月度生产作业计划》进行周密详尽的测算和安排，使《公司月度生产作业计划》科学合理，对公司的生产有更高的指导*。利用计算机网络发放计划，节约了纸张和经费，并使计划具有更高的通用*和可*作*。生产处详细制定了《公司重点部件节点计划》，对于重点关键部件严格控制生产节点日期，并对于在制品严格考核，压缩产品制造周期。制定《投料计划》，使部件的前期投料，处于控制之中，优化了生产管理，使部件在前期的投产周期大大缩短，生产更加有序的进行。通过加强开收工管理，向8小时要效率，提高了公司整体劳动效率；通过制定科学周密的生产计划，提高了公司整体生产能力。由过去厂内每月平均生产6000吨，提高到每月平均生产9000吨，每月增产3000余吨，上半年累计约增加经济效益6×3000×3000（按外包受热面最低价格计算）=5400万元。
3、严格公司生产能源管理。加强生产顺序的控制，使部件的生产有序进行，合理安排产品的热处理计划，合理的生产顺序，使产品合理的进行合炉退火、正火、淬火等热处理工艺，减少炉次，为公司节约煤气费用如水冷壁分厂、管一分厂、管二分厂出产的管屏部件，每月按生产处编制的热处理计划，按日期产成一定数量的管屏，合炉处理。另外，加强公司生产用的空气、氧气、水、电等能源的合理调配，减少能源浪费，节约开支。上半年平均每月合炉5炉，累计节省费用约6×5×4000=12万元。
4、以“6s”管理为基础，建立良好的生产秩序，缩短产品的生产周期。6月份，各生产单位要求全部达标，从而使各生产单位的场地清洁、工件摆放整齐，产品的寻找时间缩短，产品的周转减少，通过“6s”达标班组、机台、库房的活动，改善了员工的工作环境，提高了员工的积极*，提高了员工的素养，减少了设备的故障率，使生产不间断进行，库房的零件摆放整齐有序，各零件库采用微机建帐，使生产管理大大简化，形成了良好的生产秩序，提高了各生产单位的生产能力，缩短了产品的生产周期。通过“6s”管理，对生产场地进行调整，工艺布局进一步改进，重新释放有效生产面积6000多平方米（相当于原结构分厂），提高了生产能力，间接创造经济效益约1400（按外包刚结构最低价格计算）×500×6=360万元。
5、改善生产组织方式，压缩产品周期。生产处进一步改善生产组织方式，改进管理方法，缩短产品周期。针对联箱分厂生产场地紧张，对联箱分厂的包装支架，由联箱分厂每月提出需求计划，按需求日期去上道工序取料，提高了生产场地的利用率增强了生产能力。通过自身挖潜和先进企业学习借鉴，管二分厂取消了t91管子的中间热处理，节约了能源的消耗，平均每月节省约75炉次，约节省费用75×6×340=15.3万元；缩短了产品的生产周期，使管二分厂由原来每月平均400吨，增加到现在每月平均1000吨，3000（按外包受热面价格计算）×600×6=1080万元。
6、加强委托加工产品的管理。对委托加工产品严格控制，合理委托，合理的平衡，对与不合理的委托产品严格把关，严格控制。对外协生产产品，通过多方讯价、比价，尽可能降低外协生产费用，为公司节省开支，上半年通过仔细严格的招标、比价，生产处外协产品价格比投标价格降低15%左右，约节省费用500（生产处每月平均费用）×15%×6=450万元。
综上所述，生产系统在上半年“降成本、增效益”工作中取得了一定的成绩，但离公司的要求还有较大的差距，下半年我们还要进一步加大“降成本、增效益”工作力度，制定切实可行的措施，为公司的发展在做新贡献。
篇三：成本管理心得体会
近期学习公司下发的关于成本管理的文件，对于项目成本管理控制有了更深的了解和认识。将学习心得总结如下：
施工项目成本是施工项目在施工中发生的全部生产费用的总和，包括直接成本和间接成本，而成本控制是在满足工程承包条款要求的前提下，根据施工项目的成本计划，对项目施工过程中所发生的各种费用支出，采取一些系列的措施来进行严格的监督和控制:及时纠正偏差，保证施工项目成本目标的实现。
项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。而不是搞技术的只负责技术和质量，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
为了降低项目成本，提高经济效益，项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则：
1、项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能*和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低
施工现场的设施和工程质量标准。
2、项目全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、项目动态控制原则
施工项目是一次*的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
4、项目目标管理原则
目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即ＰＤＣＡ循环。
5、责、权、利相结合的原则
项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极*，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。项目在施工过程中降低成本的基本方法
结合自己近些年的现场经验，总结出项目在施工过程中降低成本的基本方法：
1、人工费控制：把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。人工费控制实行量价分离的方法，做好人工成本的询价，同时防止重复用工、
返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产*用工。
2、材料费控制：以施工消耗定额为计算依据，同样按“量价分离”的原则将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料，超支自负；节约分成。对于超量要查找原因，明确责任，经处理后才能另补料单领用。加强材料的计划管理，做到“货比三家”，择优选购；减少材料的库存成本和运输成本，降低材料采购成本价。
3、机械费控制：根据不同的建筑物合理的选择机械及组合方式。合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机*人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。
4、经营招待费控制：协调处理好业主、监理、质检、材检、安检、消防和环保等行业管理部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位，避免重复交验所浪费的人力物力财力。
5、办公费用控制：加强对施工生产区，办公、生活区用水、用电的控制和管理，禁止长明灯、长流水现象发生。积少成多，全方位的进行成本控制。
6、财务管理控制：必须建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。
通过此次学习，对项目成本管理与控制办法，谈谈自己的想法：
1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在*集中制的原则和规范化、统
一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的*的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极*和主动*促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
2、从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
3、充分合理利用资源。正常的施工损耗，据材料的物理化学*
能尽量充分利用，以减少建筑垃圾，这样不仅有利于环保，也节约了垃圾外运和处理垃圾的费用。有些废料、边角料仍然是生产合格材料的优质原料，可以与材料生产厂家建立一种余料回收关系。对于一些材料，在施工中要据其形状特点，减少割、锯、砍、切，避免材料被大改小、小改废的状况，以提高材料利用率和劳动生产率。
3、树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高*人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
4、工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。
工程盈利的前提是在保证项目的正常收入的情况下，严格控制各项费用的支出，尽量避免或杜绝没有收入的支出，做到收入与费用相配比。编制一个严密的计划是控制成本的基础，制定切实可行的措施，真正的落实到每一个环节中去，不断的总结经验分析原因。
第3篇：企业怎么降低采购成本
导语：随着社会经济的迅猛发展，新时期的企业经营环境对我国企业的采购成本控制提出了更高的要求。做好采购成本的控制工作不仅关系到企业的经济效益，还直接影响市场竞争环境的健康。
采购工作涉及面广泛，主要与外部打交道。因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会为采购人员提供暗箱*作的温床。因此，要有效地控制采购成本，需要从以下几个方面入手：
建立健全采购制度： 规范企业的采购活动、提高效率，防范部门之间的纠纷，预防采购人员不当行为。采购制度应包括物料采购申请、授权人批准许可权、物料采购流程、相关部门责任与关系、材料采购规定和方式、报价和价格审批等内容。
供应商管理与绩效评价： 选择供应商需在已建档的供应商中进行，档案应有*人员管理并定期更新。建立采购绩效评价体系，对所有采购材料建立档案，定期分析评价，更新价格档案，严格管理采购资金的使用。
编制物资采购预算与计划： 在实施物资采购之前，估计和预测采购成本，对采购资金进行理*规划。建立使用标准，有效检测和控制资金使用，防止采购浪费和滥用。
加强市场调查，控制采购时机： 了解物资价格变动规律，把握采购时机，降低采购成本。强调市场调查，弱化个人行为，确保企业在市场中处于有利地位。
与供应商建立战略联盟： 保持战略联盟，实现长期互惠互利的合作关系。同时，保持供应商之间的竞争，争取更低的价格，通过合作降低采购成本。
物流管理： 及时、全面、准确地掌握分析物流信息，以便确定采购方式和数量。合理的物料存储配比可减少储存成本，确保在满足生产需要的前提下尽可能减少储备成本。
提升采购人员素质： 加强对采购人员的技术知识培训，促进采购部门与技术、生产部门的联系。引入生产技术人员参与采购，提高采购质量，通过激励机制调动采购人员积极*，实现企业期望目标。
企业采购成本控制是一个持续、动态的管理过程，需要通过大量管理制度和经营活动实现。在降低采购成本的同时，确保对成本的控制能够适应企业内外环境的变化。及时发现和修正采购成本控制中的隐忧和漏洞，实现对采购成本的科学合理控制。